每每提到科室运营，很多管理者都认为，想要把握临床专科业务发展规律太难了，到底怎么办呢？
科室业务运营看起来毫无头绪，但实际上有迹可循。很多科主任认为哪有什么市场拓展，排好班表等待病患就诊就可以了，对那些所谓的业务提升计划并不在意，只有科室收入明显下滑的时候才有所疑惑，跟科内骨干议论到底哪个环节出现问题。
区域内医疗机构之间的业务竞争如何立于不败之地、患者群体对于医疗机构的固有印象如何打破并重塑，是医疗机构整体业务盘活的驱动因素，也是科室提档升级的最佳契机。医疗服务供给侧改革不断深化，医院“业务运营”一词的贬义倾向逐渐消退，主任们慢慢体会到科室业务提升不仅仅要“筑巢引凤”，提供优质医疗服务让就诊患者“口碑相传”，而且更要主动走出去，让目标群体有机会了解医院、了解科室，抢先一步争取患者的信任与选择，从源头上扩大科室病患来源，增强患者就诊黏性，提升专科服务能力和区域地位。
每每提到科室运营，很多管理者都认为，想要把握临床专科业务发展规律太难了。但如果你在门诊部和住院护理站工作一段时间，或是长期负责与某一专科主任沟通协调，就会总结出什么时候科室是忙的、什么时候主任能有时间签字、什么时段在哪里能找到护士长、科室各类工作人员分别在什么时段用餐，这些就是临床科室业务规律导致的具体表现。每个科室的患者都有一些不同于其他科室的就诊习惯，比如儿科家长的下班时间是就诊的高峰期、产科的八月底剖宫产高峰期、外科系的秋天择期手术高峰期等等，只有了解了病患来源、就诊思维、看诊习惯、风土人情等病患需求实际之后，才能更好地引导市场调节就诊谷峰期，合理配置科室资源，提高医疗服务的产出数量与质量。
咱们以医院里最易掌握业务脉络的产科为例，其医疗服务层面的作业逻辑其实非常清晰。产科顾客的来源可以追溯到妇科婚检，近些年婚姻登记已取消强制婚检，部分具有健康管理和优生优育意识的准新人，会选择口碑好的、服务好的医院进行婚前健康检查，这既是身体检查也是一种婚姻仪式，这个环节就可以介入未来客户管理及产科业务导入。当然，医院产科与婚姻登记处的关系维护也是一个非常聚焦的业务入口，无论是未孕登记、怀孕登记还是登记后计划备孕都是医院产科与顾客联结的自然触发点；婚后备孕咨询与孕期保健仍归属妇科业务，也是区域妇保所与各大医院妇产科必争之地。顾客在妇科检查或咨询时，同时也在考察医院环境与医疗服务，所以确保妇科服务的前端引导与顾客满意度维持是产科业务发展的基础开源工作。
顾客一般选择计划分娩的医院接受大卡检查，所以大卡阶段转卡顾客的流失原因分析非常重要，无论是服务满意度还是高危妊娠转院治疗，都涉及到产科服务的真实核心内涵。大卡期间规律产检的服务流畅度及体验感是每个产科的门诊“瓶颈”重点。顾客产检等待、作业流程混乱、超声检查“卡壳”、动线较长、候诊空间不够等问题是产科门诊服务的普遍难点。所以在考虑产科业务提升时，资源配置上应考虑产检量与分娩量之间的比例关系，确保生产服务提供配套的环境设施建设。
孕妇入院生产主要考虑生产医生技术水平、住院环境、产后服务三个方面，明星医生效应和医疗安全保障是产科业务提升的第一要素。同时，开放二胎政策后，住院环境对孕妇的生产选择影响越来越大，在产科病房设计与改造的方案制定上，医院应当开放思想，顺应当前市场的顾客心理，在确保医疗安全的基础上减弱住院冰冷的感觉，增加家庭温馨的气氛。结合当地风土人情、门诊产检量、住院顺产率、剖宫产率等实际比例，配置普通病房、LDR、待产房、产房及手术室的数量。在孕妇生产住院这一口碑“高含金量”环节，坚守医疗品质和提升顾客体验是产科在区域市场占有率的最大秘籍。
公立医院特需服务政策的开放让产科的市场空间具有充分释放的可能性，无论是住院阶段的病房选择还是月子护理及产后康复服务，医院与科室都应该共同探讨其业务开展的落地计划。目前月子中心机构的管理归属民政部门，大部分公立医院无法开展此项服务，但经过30-42天的产后护理服务之后，医院可以接收产妇提供产后康复服务，那么在此期间又涉及医院与顾客的柔性关系联结。在关怀产妇的同时，育儿指导与新生儿服务又成为未来儿保科、儿科业务承接的入口，在医院整体发展的层面，妇科、产科、儿科乃至外科系的共同业务发展设计需要整体思维与战略思维。
从产科环环相扣的业务脉络来看，其市场推广方案制定较其他临床科室更为明确。以婚姻与生育的仪式感与人生意义作为推广主题，妇科婚检套餐与备孕套餐设计都可以设计人生画册与特色纪念品，也可以关联产科免费的备孕咨询服务及验孕服务。小卡阶段的柔性联系可以设计为孕妇学校的体验课程或是生产套餐费用减免，而大卡期间则可以关联院内生产纪念礼盒和产后康复优惠。用心设计孕妇学校课程，兼顾专业性和趣味性，不流于形式走过场。以业务脉络线索开始核算费用，使顾客在本院全程接受孕前、孕中、生产、产后服务的整体费用包，对比分段分散选择其他医院服务具有绝对优势。另外，在产科市场推广方案设计时，也不能忘记设计在本院生产的新生儿未来在儿科就诊服务的优惠方案，因为如果留住了儿科顾客，也就大概率留住了儿科家属的本院就诊选择。
产科顾客对于服务的选择因素考虑较多，梳理好院内服务设定与区域市场策略，就可以对应展开价格定位和成本核算工作。各地区生育保险方案相对成熟稳定，顺产与剖宫产临床路径明确，将各诊疗项目的收费标准累计并核算病种成本，不仅明确了LDR产房套餐、单人高级病房套餐价格的损益空间，也成为市场推广的折扣依据。通过跟进区域内其他机构产科服务的动向和标杆学习，不断改善本院产科服务的效率与效益，就可以突破新生儿生产量增长缓慢的瓶颈。
很多主任觉得没有做这些计划管理，临床业务貌似也很稳定，实际上，这样的服务规划不仅仅关系业务收入波动，而且跟科室资源配置和成本控制也大有关联。例如，产科的中央胎心监护设备购置需求评估、待产床与产床扩增计划、产前床位与产后床位区隔方案等都涉及到顾客需求与服务供给之间的业务呼应。没有这样的通盘考虑，主任们可能随时在到处“救火”。例如门诊量爆发但住院量稀少；例如业务迅速增长但科室人员长期加班没有支援；例如剖宫产量激增而药品耗材备料缺乏。这些配套问题都是“按下葫芦起来瓢”，科室运营就是要协助科主任做好业务计划与协调执行，消除科主任的焦虑不安，让科主任能安心关注临床医疗品质和科室未来发展。
当区域医疗市场竞争日益激烈，科主任也有了主动走出去的想法，下一步就需要主任们做到对院内服务供给的“心中有数”和院外顾客需要的“以人为本”，能接受市场对医疗质量的检验，能容纳市场对专科服务要求的客流，以业务计划制定配置对应资源的思路落实科室发展目标，才能同时达成收入提升与成本节约的理想结果。
临床科室主任不仅要面对院内各科室业务比拼，还要面对区域内标杆机构的追赶，背负学科带头人的包袱，身处医疗品质与安全的束缚，也怀着业务提升区域争先的抱负，领导科室发展之路道阻且长，做好科室运营行则将至，星光赶路，不负有心人。
广方案设计时，也不能忘记设计在本院生产的新生儿未来在儿科就诊服务的优惠方案，因为如果留住了儿科顾客，也就大概率留住了儿科家属的本院就诊选择。
产科顾客对于服务的选择因素考虑较多，梳理好院内服务设定与区域市场策略，就可以对应展开价格定位和成本核算工作。各地区生育保险方案相对成熟稳定，顺产与剖宫产临床路径明确，将各诊疗项目的收费标准累计并核算病种成本，不仅明确了LDR产房套餐、单人高级病房套餐价格的损益空间，也成为市场推广的折扣依据。通过跟进区域内其他机构产科服务的动向和标杆学习，不断改善本院产科服务的效率与效益，就可以突破新生儿生产量增长缓慢的瓶颈。
很多主任觉得没有做这些计划管理，临床业务貌似也很稳定，实际上，这样的服务规划不仅仅关系业务收入波动，而且跟科室资源配置和成本控制也大有关联。例如，产科的中央胎心监护设备购置需求评估、待产床与产床扩增计划、产前床位与产后床位区隔方案等都涉及到顾客需求与服务供给之间的业务呼应。没有这样的通盘考虑，主任们可能随时在到处“救火”。例如门诊量爆发但住院量稀少；例如业务迅速增长但科室人员长期加班没有支援；例如剖宫产量激增而药品耗材备料缺乏。这些配套问题都是“按下葫芦起来瓢”，科室运营就是要协助科主任做好业务计划与协调执行，消除科主任的焦虑不安，让科主任能安心关注临床医疗品质和科室未来发展。
当区域医疗市场竞争日益激烈，科主任也有了主动走出去的想法，下一步就需要主任们做到对院内服务供给的“心中有数”和院外顾客需要的“以人为本”，能接受市场对医疗质量的检验，能容纳市场对专科服务要求的客流，以业务计划制定配置对应资源的思路落实科室发展目标，才能同时达成收入提升与成本节约的理想结果。
临床科室主任不仅要面对院内各科室业务比拼，还要面对区域内标杆机构的追赶，背负学科带头人的包袱，身处医疗品质与安全的束缚，也怀着业务提升区域争先的抱负，领导科室发展之路道阻且长，做好科室运营行则将至，星光赶路，不负有心人。
