1.这个时代企业如何快速发展？
有的总经理说，前30年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长，你赶上了好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助了企业的增长。现在，外部环境发生了巨大改变，甚至很多行业产能过剩，不再增长，所以为什么很多老板吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理，很难做下去。
这个伟大的时代造就了一部分英雄，不论是否懂管理，只要敢想敢干即可，然而，近几年开始，行业开始洗牌了，有管理思路的，有管理头脑的，有管理规划的企业将会更具有竞争力. 在今天谈奉献，很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
我们不邀功，不功利，不嫉妒，不套路，但是要进取，要奉献，脚踏实地，要把事情做好，组织的绩效也就好了。
2.比聪明更重要的是什么？
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。 不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 主动一点，关心别人的需求，勤于沟通，把组织内部的力量最大化的团结起来
3.管理的几个原则
第一个原则是指挥统一。
就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。
每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
第三个原则是分工。
组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。
一个人只能有一个上级，我们经常说哪个人的工作不好干，就说他婆婆太多，说白了就是领导太多，不知道听谁的.
4.关于“颜值即正义”？
外貌其实没有客观评价标准，什么样的人长得好看，或者难看，更多的是依据公众的评价，没有客观标准。为什么要强调这一点，就是想提醒大家，需要关注公众的评价，只要是面对公众，不管你自己如何想，都需要非常认真，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的评价，否则就会导致个人魅力的丧失。 陈老师的形象就很整洁，干净利落，配图如下
5.管理者的个人魅力和影响力？
一些人具有权力却无法发挥影响力，另外一些人没有权力却有着巨大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。其实魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化。这个方面并不是我的专长，我想从一个我可以把握的角度来做些介绍，使得我们可以在个人魅力的修炼上得到一些参考。这个角度就是魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。 知识的影响力已经是人们生活的一部分，具有知识一定可以具有魅力，科学家和专业人士所具有的影响力是有目共睹的。 不过在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同时也要有生活知识，简单地讲，就是专业知识能够成为生活知识，如果你具有这样转换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。所以要真正施加影响的话，专业知识就要变成生活知识。
第五是能力。能力有很多的分类，在魅力的构成要素里面，能力指的是认同力、网络力和办事力。也就是说，魅力体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题。解决问题的能力尤其重要，如果不能够解决问题，就不可能产生魅力，而且更重要的是要做到“做能做之事”。为什么要特别强调这一点，就是因为很多人喜欢办很多事，但是不能保证每件事都能办成，这是极其是不能保证每件事都能办成，这是极其错误的。
当你做了十件事情，八件事情办成，两件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住，而成功的八件事情会被人们淡忘。 所以我常常听到很多管理人员跟我讲：“这不公平，我给他们做了那么多的事，他都不记得。我唯一没做到的他记得。”这恰恰是形象记忆的特色。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。这样管理者的魅力才得以彰显。
这个办法很好，吴军老师也说，上帝喜欢笨人，一心一意只做好一件事，把1件事做好100胜于10件事都做了80% 。
6.做企业总裁和教授有什么区别？
花老师曾经做过一段时间的总裁，且取得了很好的成绩，所以媒体常常问一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”老师回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化；做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上，也是这样去做的。 做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入细致地分析，所以非常复杂；
而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。老师现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表面化。如果是这样，真的令人担心。 所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。
7.为什么“计划没有变化快”？
在计划与目标管理中，最大的挑战是计划如何面对变化。在日常管理中，更多的说法是“计划没有变化快”！好像这样的说法被很多人认同，但是我不认同。我同意今天变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都在变化和创新中。但是，这并不意味着计划就无法适应变化。我们也知道，计划是管理的基础，如果计划不能够面对变化，也就让管理陷入混乱中，管理的基础就不存在了。 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。 对于每一个管理者而言，我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。我们已经不再把我们生活的这个世界看作稳定和可预测的了，而开始把它视为处于混沌的状态。这些不可预测和变动，既能够给那些有准备的组织带来巨大的机会，又会给那些反应迟钝的组织以致命的威胁。对于每一个管理者而言，这就是他所面对的环境。
保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，最后是规定，它可以保证获得资源的条件是存在的。
让计划包含变化的途径是：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并包含了变化。
（完）
