你是一家企业的管理者，老是觉得员工不过努力，工作起来老是磨蹭，怎么看怎么不爽。
你想要员工努力工作，追寻人生的价值，并且在这个过程中为企业创造收益，该怎么办？
正向反馈
首先我们要明白，管理者的指标不在于让自己干活，而在于让别人干活。
怎么能让别人把活干好呢？你可以试试给员工正向反馈。
反馈是塑造员工行为最重要的一环，因为你唯一能够改变员工行为的，不是靠罚款，罚款改变不了员工，最重要的改变员工行为的方法是反馈。
反馈分两种，一种叫正面反馈，正面反馈是什么呢？就是当员工做对的事的时候，我们给她做反馈。
告诉他这件事做对了，并且说为什么，这个叫做二级反馈。
大量的企业家零级反馈，零级反馈，就是看到别人做对了也不说话，没反应。
如果你做对了一件事儿，你的老板看到了，但是他没有反应，请问你有什么心情？
你必然心灰意冷，以后再也不干了，觉得很受伤。
但是反过来想看，你有没有给你的员工做过零级反馈，你的员工做的事，做对了，你有没有及时给反馈？
可能有的老板想给员工攒着，等到过年的时候一块说。还有老板可能觉得，说那个没用，我多发点钱不就行了！
你看，你有特别多的理由不说，但是你做员工的时候，你是多么渴望得到来自老板的关注和反馈，这就是人的痛苦。
我们都希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人我们的肯定，这是零级反馈。
比零级反馈好一点的，叫一级反馈。
表扬员工说：小杨，干得不错，继续努力。
而更重要的是二级反馈，表扬他，并且说为什么，表演他并且给钱，表演他并且提拔，都只是一级反馈。
二级反馈最重要的是，让他知道做这件事的意义，我们每个人都追求意义感。
怎么能够让员工知道这件事的意义呢？对员工说哪里做的好，会带来什么好处。这是塑造员工行为最重要的方法。
找到别人身上的优点
举个教育学上用烂了的例子。
陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在学校看见两个小孩打架，一个大小孩打一个小孩。陶行知先生把他们制止了，对大孩子说：你去我办公室等我到办公室等我。
然后陶行知调查了一下。
在办公室等校长回来，大孩子很害怕。陶行知一进门，看到孩子战战兢兢的站在那，于是拿出一颗糖，奖励给孩子说。
大孩子问：为什么？
我让你来办公室等我，你就来了，跑的比我还快，说明你心中有我这个校长，懂得尊敬师长，这是值得表扬。
陶行知又给了大孩子一颗糖，大孩子惊呆了，问为什么。
我刚才问了一下，你为什么打那个小家伙呢？因为他欺负女同学，对吧？所以呢，你路见不平，拔刀相助。你揍他，这个叫见义勇为。见义不为，非勇也！所以这个值得表扬。
陶行知接着问：我问你，除了揍他之外，有没有更好的方法来解决这个事情？
大孩子说：校长，对不起我错了，我当时太急了，我把他们拉开就好，我当时可以不揍他。
陶行知：很好，再给你一颗糖。人非圣贤孰能无过，知错能改善莫大焉。以后不再犯就好了，回去吧！
如果你是一个孩子，小时候被校长以这样的方式谈话过，恐怕这辈子都不会忘记。
一般的老师，遇到这种情况肯定把这孩子粗暴的骂一顿，叫家长。
而陶行知先生在这样的情况下，依然在寻找孩子身上的优点，给孩子做正向的反馈，鼓励孩子，这才是教育家。
挑毛病是这个世界上最容易的事情，谁都会，但如果一个老板，总是挑员工的毛病，说这个做的不好，那个做的不行。这样会给员工的心理造成很大的负面情绪，必须控制自己挑毛病的次数。
企业要的是人的长处越来越长，而不是补齐短处。作为老板，你需要表扬员工做的好的地方，让他做的越来越好。
发现员工的优点，不断给他正反馈，让员工的优点越来越强，企业会从中受益。
坚决不要夸别人聪明
表扬别人时还得注意一点，不能说“你真棒，你真聪明！”而要说“你很努力，你很坚定，很会找解决问题的方法。”
有一个心理学实验：心理学家找了两组小孩，给他们发拼图拼。拼完以后，对第一组小孩说：你们真棒，你们真聪明，这样都能够拼得出来，你们太聪明了！
对第二组说：哇，你们真棒，这样都能拼得出来，这说明你们特别善于探索和坚持，真厉害！
表扬完以后，又给两组孩子分别发放了大量的图，让孩子们随便玩。心理学家们暗中观察这些孩子们选拼图的过程，发现被表扬聪明的那种孩子，更多的挑了更简单的拼图。而被被表扬探索和坚持的那些孩子，更多的挑了更难的拼图。
这个实验说明什么？我们的一句话，会对孩子的行为产生明显的影响，当我们表扬别人聪明的时候，别人得到的反馈是要保持聪明，怎么保持聪明呢？我尽量不犯错就能保持聪明。
而当你说探索和坚持很重要的时候，这个孩子要保持的是探索和坚持，所以才会努力的去挑战更难的东西。
笔者曾经做过半年小学班主任，班上总有学生调皮，爱捣乱，不好好学习。
很多老师在跟这种孩子沟通时会说：你这个孩子挺聪明的，如果好好学习，一定可以的。
不能说孩子聪明，如果你说他聪明，那他就有保持聪明的倾向，保持现状就能让你说他聪明，这反而是害了孩子。
上级在给员工反馈时，应当引导员工往坚持、探索、努力、靠谱的方向上走，这样员工会越来越热爱工作。
