我们都知道一句话，“不为五斗米折腰”。这个典故出自陶渊明，他辞掉官职，归隐田园，被传为一桩美谈。
但是，如果你不知道当时的制度和伦理背景，就很可能对这句话产生误解。陶渊明为什么不为五斗米折腰？我们就来看熊逸老师的讲解。
“不为五斗米折腰”的制度和伦理背景。
（1）乱伦
陶渊明担任彭泽令的时候，手下提醒他说督邮要来视察工作，“应束带见之”，也就是穿得规规矩矩地去见督邮，没想到陶渊明叹息一声说：“我岂能为五斗米折腰向乡里小儿？”就这么辞官不干了。
不为五斗米折腰，这是我们每个人都知道的名言，但当我们真的把这句话还原到历史语境里，就会感觉陶渊明的脾气来得莫名其妙。让他穿规矩一点见人，怎么就侮辱他了呢？去不相熟的人家讨饭反而不丢脸，这到底是为什么呢？
这个问题以前我自己也没能理解，后来是从官制里边找到了答案。
要理解这个问题，需要先看看督邮是个什么官。在郡县制里，顾名思义，有郡有县，一个郡下辖若干个县。皇帝会派特派员监察郡一级长官的工作，这些特派员称为刺史，后来刺史就演变为常驻的地方官了；郡一级的长官也会派特派员监察县里的工作，这些特派员就是督邮。县令如果为非作歹，督邮就会铁面无私一下。
现在我们知道，督邮属于监察系统的干部，本职工作就是给别人挑刺。那么在中国传统的政治智慧里，对这个岗位会有什么特殊的要求呢？其实不难想到，凡是一线的监察官，品级不能高，年纪不能大，资历不能深。任何树大根深的系统，如果要整人，尤其是整那些连大领导本人都不方便动的元老干部，一定会这样安排。
品级不高，患得患失的心情就不多，而且立功之后的前景好，犯错之后的代价小，所以人就更愿意进取争功。年纪不大，资历不深，工作才有锐气，也不会有什么盘根错节的关系网。而且对于上级领导来说，就算检察官捅了大篓子，是可以轻轻松松把他们牺牲掉的。这种人事安排，是古代政治体制里很经典的关系攻略，你还会在很多地方看到它的各种变体。
督邮就是这样，虽然可以监察县令，但级别反而比县令低，年纪一般也比县令小。陶渊明说督邮是“乡里小儿”，就是从年纪上说的。
从功利角度看，督邮可以在很大程度上决定县令的职业前途，至少想刁难县令一下是很容易的，县令对他们就该连巴结带伺候。就算公事公办地说，督邮的权威来自后台老板的加持，县令就算想打狗也必须看看主人。
但从正统的伦理来看，结论就完全相反了：应该是级别低的拜见级别高的，年轻人拜见长辈，这才是君君臣臣父父子子的秩序，如果让一个级别高、年纪大的人穿得规规矩矩地去参拜一个级别低、年纪小的人，这正是孔子最厌恶的君不君、臣不臣、父不父、子不子，也可以称为乱伦。
如果因为不肯乱伦才辞了职，挨了饿，那么偶尔出门讨两次饭，完全不丢脸。
“乱伦”这个词在古代并不仅限于男女关系，而是像它字面上所表示的那样，凡是把伦理关系搞乱的行为，都叫乱伦。那么我们可以想到，如果是上级长官来了，或者是某位长辈来了，让陶渊明“束带见之”，他肯定不会有意见。
后世学陶渊明的人，有些就没搞清“不为五斗米折腰”背后的制度和伦理逻辑，对谁都不折腰，这就不对了。李白就是反面典型，话一经他说出来，就变成了“安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜”，所以也难怪权贵容不下他。
折腰与否的问题，其实又会牵涉郡县制和封建制孰优孰劣的老问题。郡县制下，各级官员都是临时工，怎么才能保证临时工既不偷懒，又不偷嘴呢？那就多派人看着他们好了。但是，负责“看着”的这些人也是临时工，难道还要另外找人看着他们？
问题不好解决，所以皇帝一般会两手抓，一手是安排亲信，比如宦官和特务，另一手是设计制度，让大家你看着我，我看着你。比如督邮虽然有权监察县令，但自己又要受到功曹的监督。
我在前边多次讲过，儒家意识形态是从封建制里来的，孔子根本就没见过郡县制。所以在郡县制的时代里，打从心里接受儒家思想的人，一定很难适应现实社会。
要想在现实社会里活得风生水起，就必须保持一种适度的人格分裂，分裂的不同状态之间还能随时随地无缝对接，“说一套”的时候连自己都能感动，“做一套”的时候完全不受良心折磨，在“说一套”的同时又“做一套”的时候从不纠结。
而社会长此以往，“真诚”就越来越变成稀缺的品质。“真诚”之所以宝贵，因为物以稀为贵，这正是陶渊明的人格光彩之所由来。
（2）《归去来兮辞》
陶渊明既然不肯折腰，当即就辞职不干了。正好在这个时间遇到了妹妹的丧事，亲情当然高于公务，何况自己早就受不了政府工作。陶渊明秋天上任，冬天辞职，总共只在彭泽令的任上做了八十多天。
陶渊明辞官很像今天的年轻人辞职，兴之所至，说走就走。终于不用再遭这个罪了，穷就穷一点吧，反正全家人还不至于饿死，至于什么前程啊，事业啊，都无所谓，本来当这个官就是为了混饭吃，混酒喝，从一开始就没打算好好干。
这些意思，都是陶渊明自己讲的，写在《归去来兮辞》的序言里。如释重负的感觉让他太愉快了，文人一高兴就要写作，所以他就写出了那篇很有名的《归去来兮辞》。
宋朝的文坛宗主欧阳修有过一个评论，说整个晋朝只有《归去来兮辞》一篇文章。这就是说，其他所有文章都不值一提，好文章就这一篇。这种话当然是文人的夸大，但夸大得很在理。
《归去来兮辞》刚好也是我小时候最爱读的几篇古文之一，写得既规整，又自然，生僻的字词和典故几乎没有，语言完全没有用力的痕迹。骈文能给人这种感觉是非常难得的。
文章的题目，简化一下的话就是“归辞”，因为“去来兮”三个字全是语助词。文章不长，前边有一篇序言交代写作原因。为什么不把序言和正文写在一起呢？因为正文是骈文赋体，又要对仗，又要押韵，特别不适合叙事，所以叙事的内容用散文来写，当作序言。这样的组合，叙事既交代清楚了，形式美也没有被破坏。
文章内容是说人生苦短，何必委屈自己呢，为了填饱肚子让精神很难受，这不对。知错就改还来得及，所以辞职不干了。回家抱抱孩子，喝喝小酒，这才是生活。
你也许会问：凡夫俗子不都是这么过日子么？
没错，但相同的形式下隐藏着不同的内容。陶渊明在老婆孩子热炕头的日子里“倚南窗以寄傲，审容膝之易安”，这是特别有名的两句，也是全文的文眼。
简陋的生活环境正是傲骨之所寄，因为凡夫俗子是没条件做官，陶渊明是有条件做但偏偏不做；“容膝”字面意思是仅能容纳膝盖的地方，引申义就是地方很小，当时人们不坐椅子，是像日本人坐榻榻米一样跪坐着，所以才说“容膝”，“容膝”之地虽小，但因为腰没折，傲骨没失，所以心里很满足。
这两句里的意象后来常被人们拿来取名，比如书斋叫寄傲轩、审安斋、容膝山房，李清照自号易安居士等等。
“审容膝之易安”之后，日子过得格外逍遥：“园日涉以成趣，门虽设而常关。策扶老以流憩，时矫首而遐观。”每天去园子里弄弄菜，很愉快，也没有名利场上的人来拜访自己，乐得清静。拄着拐杖到处走走，看看远处的风景。
然后又是两句名言：“云无心以出岫，鸟倦飞而知还。”云和鸟都在比喻自己，自己像云一样不想出山，是被风吹出去的，像鸟一样飞累了，只想回家休息。
我们当然也想这么任性，毕竟谁都不愿意受委屈，但必须面对一个很现实的问题：陶渊明丢了工作之后，靠什么养家糊口呢？《归去来兮辞》里说是要“植杖而耘耔”，问题是知识分子真会种地吗，种地真能养活自己吗？
有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界，我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的(Volatility)、不确定的(Uncertainty)、复杂的(Complexity)，以及模糊的(Ambiguity)。这是四个形容词，而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
提到变革管理，有一位学者你必须要知道，他的名字叫做约翰•科特，是哈佛商学院的教授。此人特别会讲故事，课讲得极好，三十几岁就成为正教授，名声一点不逊于波特和卡普兰。科特著作等身，出版了二十几本著作，并因变革管理的八个步骤成为管理学殿堂的经典人物。
科特的变革八步，是在他的名著《领导变革》中提出的，依次如下：
第一步，领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗？今天的课后，请你到网上去搜一下这篇文章，并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司，和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。
第二步，要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。
我经历过很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋？我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋？就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西，可以把背后偷偷研究出来的东西，变成规则、变革方略拿出来，让你无话可说的技术。
这套东西，是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”，但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中，如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面，仅仅会用正大光明来解决问题，你解决不了，甚至自己的老命有时候都不会保全。所以，很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。
还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗？他现在在一家企业里，是大家都不敢，也不愿在公开场合中提及的名字，因为包括老板在内，大家都“恨”他。但在老板心目中，这个恨其实是假的，他帮了老板大忙。
老板是草莽出身，开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉，所以，企业很快就打下了一片天地。但随之而来的，就是组织内部开始出现派系，出现地盘。我在前面的课中曾经讲过，中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘，此山是我开，我就是一山之主。除了老大，其他人除了铁哥们儿，我一概不认。
当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候，他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩，建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论，就是两个字：削藩。空降兵是外企出身，对于制度和规矩了然于心，但如果不削藩，这套制度没有可能落实。
面对这个局面，我那位兄弟唯一的招法，就是阳谋加阴谋，两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面，空降兵兄弟在前台重新布阵，开始重新调整权力。两年过去了，诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了，不服的也都出走了，公司的业绩并没有好转，反而下降了。这时，老大开始出来收拾旧山河，提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同，以谢天下。
空降兵兄弟当时还没有经验，钱没有拿足，黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜，因为他“杀”了空降兵，给留下来的弟兄出了一口闷气，但实际上削藩的目的已经达到，企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心，就可以进一步改善制度。可以说，得其所愿。
第三步，叫做塑造变革的愿景。一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法。第一，就是强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人；第二种，就是连哄带骗，像妈妈对待孩子；第三种，就是靠树立一个吸引人的变革愿景。
在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。
而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。
1.好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。
2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的，英文叫desirable。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的，只有这样，才能吸引员工共同参与。
3.变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调，如果你的变革是强调客户导向的，但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的，资源也是按照这种结构进行分割的，所以，就没有办法形成合力，达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样，大家搞两下，发现行不通，也就不信你的变革计划了。
4.变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。只有这个顺序的逻辑是清楚的，行动才有可能高效。
5.变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要，也非常难。变革的愿景是很容易制定的，但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点，请你一定要记住。
6.愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。科特对此有一个描述，就是能够在5分钟清晰地加以表达。
下面，我们把科特变革的第四、五、六步，快速讲一下。
第四步，是要把变革的愿景和变革的策略，和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下，在大型组织的变革过程中，发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们会忘记自己在理解变革愿景的时候，曾经经受的煎熬，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。
第五步，要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。科特举例子说，如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。
第六步，要想办法让整个组织不断看到胜利果实。在今天的文稿中，有一张图示，来自于《领导变革》这本书。科特列举了三个案例：在第一种情况下，因为见不到短期成果，变革很快就失败了。在第二种情况下，14个月的时候有短期的变革成果，但一年之后没有了，变革随即失败。而在第三 种情况下，在第14个月和第26个月见到了短期成果，所以，变革转型持续取得成功。
变革八步的最后两步，我自己的体会，是“变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因”。
科特的第七步，核心观念是要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。在文稿中，有一张图示，来自于科特的《领导变革》这本书。里面根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。
而在第三种情况下，整个组织都已经互锁在一起了，各种因素交互影响，互赖程度极高，这个时候，单独变革A这样一个业务部分，就变得有些不可能了。于是，这就引发出了一个新的概念：组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变，那么，管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢？
在高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候，企业自觉自己在这些方面做得不错，但实际上评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。
当创造出了一种集体的命运感，并且取得了一定的变革成果之后。很重要的一个工作，是要想办法巩固已有的变革结果，并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。
那么，当组织转型真的发生了，变革取得了一定的效果之后，又该做什么呢？
这就是科特教授的第八步，把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做？还记得我以前不停地讲过一个概念：价值观不是Value，而是企业的Shared Value。这个“shared”，格外重要，就是共享的意思。
我们中国有一句话，特别体现集权文化的本质，叫做“万众一心”。你仔细想想，什么样的组织最厉害？就是万众一心的组织。
万众一心的组织如何塑造呢？最开始可能靠强力，但仅仅靠强力，是无法长久的，如果变革是成功的，就一定逐渐通过人员的调整，习惯做法的改变，文化的塑造等等内容，把分散的局部行为、个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。
而这里面的底层逻辑，就一定是通过共享“唯有齐心合力，才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观，才能够支撑持续的变革。这就是文化建设，一种变革文化的建设。所以，科特把变革文化的建设，放在最后一个步骤来讲。
也就是说，成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。
今天的文稿里，有一张彩图，是科特教授的著作《领导变革》的封面，我非常喜欢这个封面，因为这个封面意味深长。今天的课后，请你认真看看这张图，看看那一群变革中的企鹅，特别是第一只跃入水中的企鹅，你也许会悟到点什么。
有一种说法是，经济学好比气候，而经融学好似生活中的交通等工具，气候有一定的规律，工具确实有好与坏！
经济学离个人的需求早就疏远了咋又不说话了？
虽然经济学这个名字看上去非常亲切，很多人都希望自己学一点经济学，但是他们很快就发现，经济学的内容离自己的生活实在太远了。
它的理论太抽象了。一般均衡理论、效用函数理论，这些原理对自己的生活和工作并不具备什么指导意义。
他们学到的经济学内容也有可能是太宏观了。GDP、贸易失衡、购买力平价、引入性的还是内生性的通货膨胀，这些一般化的全局统计数据，就好像全球平均气温一样，对指导自己今天到底是多穿一件衣服，还是少穿一件衣服，实在没有什么关系。
经济学家们所讨论的问题，也有可能是太接近于社会工程了。这些社会工程的话题所涉及的，是大规模的、长时间的经济结构的改造。我们国家到底是应该借助先发优势还是后发优势？咱们东北的产业政策应该怎么样？珠三角的产业政策又应该怎样？这些都属于每一个个人无能为力的范围。所以经济学离个人的需求早就疏远了。
而我自己非常不认可这种状况，我认为我们忘记了经济学的本源。
我们的课程讲的是每个人的经济学
我一直认为，经济学是关于对人性的理解和刻画的学问。它是关于在陌生人的社会里面，人们是怎么样互相竞争，互相合作，互相影响和互相博弈的规律的学问。
我深深地认为，经济学和我们每一个人都有密切的关系。我在这门语音课程里和在这本书里面所讲授的，其实是每个人的经济学。
在我看来，人降生到世界以后，平等地、无一例外地都面临四个基本的约束：东西不够、时间有限、互相依赖和需要协调。让我逐一给你解释一下。
约束之一：东西不够
东西不够。其实就是稀缺。每个人所需要的不仅仅是有形的资源，食品、水源、住房。大家还需要无形的资源，住房需要更好的景观，位置是稀缺的；在特殊的日子要跟家人团聚，时间是稀缺的；交通规则规定，司机开车的时候不能拿着手机打电话，注意力是稀缺的。
我们现在有很多人每天都要节食。面对各种美食，不断地叩问自己，它们配不配被我吃下去。肠胃是稀缺的，健康是稀缺的。
经济学研究的，是当人们面对这些永远不可能摆脱的稀缺的时候，他们是采取哪些制度安排，来协调他们无止境的需求的。这当中的规律渗透到我们生活当中的每个细节。
房价高的时候，到底是应该按价格高低来分配，还是按户籍的有无来分配？堵车的时候，是应该拍卖车牌、单双号上路，还是应该收拥堵费？学位有限的时候，究竟是应该采用就近入学的办法，还是按学生考分高低的办法，还是按照孩子们的人种、肤色来区分？
这些都是我们这本书所讨论的内容，它当然是跟你密切相关的。
约束之二：时间有限
人类社会所面临的第二个基本约束，是时间有限，人的耐性不够。
人现在不是长命百岁的，哪怕将来可以长命百岁，世界上也还存在着不确定性，早一点得到总比晚一点得到好。而人的耐心不同，他们对未来的期望就不同。人们就会拿今天已经在手的商品（现货），跟以后才能到手的商品（期货）做交换。
有了现货和期货的交换，就有了整个金融市场。
对这个问题的理解，当然跟你有关。选择不同的职业，就是一个现货和期货交换的过程。你选择一种年轻的时候收入高的职业好，还是选择一种年老的时候收入高的职业好呢？
经济学会告诉你，你应该追求的不是任何一个瞬间收入的最大化，你应该追求的是终身收入之和的最大化。你怎么看你自己的未来，很大程度就会影响你所选择的职业，以及这种职业收入的节奏。
经济学家还区分“风险”和“不确定性”之间的关系。
风险指的是那些我们已经知道的，不同事件发生的概率。明天的天气可能是下雨、阴天、晴天，它们的概率分别是多少。
而不确定性呢？指的是那些我们根本不知道自己不知道的事情。明天会有哪项技术取代人工智能，十年以后，人类最担心的威胁是什么。
未雨绸缪，我们给自己买保险好还是储蓄更好呢？这些问题跟我们每一个人都密切相关。这是我们在语音课程和这本书里面详细讨论的问题。
约束之三：互相依赖
人在社会中面临的第三个基本约束是互相依赖。用经济学的术语说，是信息不对称。
我们必须跟别人合作，才能生活得更好。我们离不开别人，我们得跟别人结伴，跟别人交易，跟别人合作，甚至跟别人竞争，我们的生活才会好起来。
但问题是，世界上没有任何一个人是绝对信得过的。哪怕是父母、子女、伴侣，最好的同事和朋友。这并不是说别人要故意欺骗你，这是说世界上的信息从来都是分布在不同的人手里的，别人总会知道一些你所不知道的事情，别人总会做出一些你无法控制的行为。
那我们怎么才能够既依赖别人，又防止这种依赖对自己造成伤害，造成损失呢？这就需要形成一系列的制度安排和社会习俗。
男女之间的合作和博弈，可能是世界上最古老的一场游戏。结婚的模式，到底是一夫一妻好，还是一夫多妻，多夫一妻好呢？
既然女性的平均寿命比男性更长，她们为什么还普遍嫁给年纪比自己大一点的男人呢？这难道不会缩短他们之间共同生活的时间吗？他们到底是不是相亲相爱？
对这些问题，经济学有它独特的视角，逻辑井然的推理和很有说服力的结论。
在所有的商店里，都是卖家主动跟买家表示友好，向他们微笑，这背后的原因是什么？大家在同一家公司工作，有钱的出钱，有力的出力，可为什么出钱的人一般都是发号施令的人，而出力的则是执行命令，接受监管的人呢？这公平吗？
这是我们在课程和教材里面讨论的问题。不仅跟你相关，而且非常有趣。
约束之四：需要协调
所有的人都共同面临的第四个基本约束，是对协调的需要。
人需要协调，每个人有不同的动机，会采取不同的行动，而且他们往往会声东击西，掩盖自己的意图。这个社会又怎么能够凑起来，和睦相处，共同发展呢？这也是经济学研究的重要课题之一。
通货膨胀来临的时候，借钱买房好不好？个人的收入提高了，企业的营业额增大了，这到底是自己变厉害了，还是通货膨胀快来了呢？我们能不能够根据现象做出合理的判断呢？
在西方，有些政客表现得非常圆滑，面面俱到，求同存异，力求中庸；而有些政客则特立独行，剑走偏锋，有时候还恶语相向，甚至大打出手。经济学的解释是什么呢？
而今天，很多公司要确立自己的品牌定位，也遇到同样的问题，究竟是谋取大众品味的最大公约数，还是精准瞄准小众市场，做有特色的产品呢？你有没有想过，经济学对这个问题的回答，跟刚才经济学对政客问题的回答，是如出一辙的呢？这样的经济学当然跟你有关。
这个课程来自一个伟大的学术传统
东西不够，时间有限，互相依赖，需要协调，这是每一个人都时刻面临的基本约束。而经济学就是解释我们人类社会是怎么通过不同的制度安排解决这些问题的，所以这就是我的初心。我希望回到经济学的本源，帮助改变经济学教学的现状，把经济学变成每个人的经济学。
另外，我觉得值得说的是，我是一个老派的经济学者。我的学术思想来自一个伟大的学术传统，那就是从亚当·斯密到李嘉图，到费雪，到海耶克，到科斯，到弗里德曼，到阿尔钦、布坎南和图洛克，这样一个传统的经济学理论体系。
我自己不喜欢标新立异，不喜欢为了创新而创新。有些人会说，薛老师，你教的是20年前的经济学。我说不对，我教的不是20年前的经济学，我教的是2000年前，2万年前的经济学。
我教的是关于人的本质的经济学。我所讲述的那些经济规律，是那些即使在没有文字，没有货币，没有车轮的社会里面依然适用的经济规律。只有这些久经锤炼的经济学视角，才是我心目中的地道的经济学思维，才是我心目中跟你有关的经济学。
