作者：兰刚
出版社：机械工业出版社
版本：2014年出版
来源：Amazon购买Kindle版
大约半年前有幸体验过一次《私人董事会》的活动，收获良多，最近准备和几位创业者一起组建一个小型的学习型组织，刚好外滩私董会的创立者兰刚出版过这本《私人董事会》，于是学习借鉴之，兰刚是 Manpower 中国的创始人，在离开 Manpower 之后将自己的全部时间和精力投入在了私人董事会的运营和推广中，此书凝聚了兰刚先生5年多的智慧精华，非常有价值
兰刚的经历让我联想到 MRI China 的主席 Tony Dickel 在 2001 年出售了他的公司之后，将全部的精力投入在了 Coaching 技术的运用和推广上，Wall Street Associates Japan 的 CEO Nick Johnston 在出售了其创办的公司以后，就全力开始了 RI Asia（猎头行业奖项评选）的事业，前人栽树，后人乘凉，这种对事业和行业的感情，是值得钦佩和学习的
私董会：一种企业家的群体学习型组织；私董：私董会顺利运作的组织和协调者。《私人董事会》全书的POV是私董，如果你需要筹建一个私董会，亦或者你对成为私董有兴趣，那么这本书是最好的教材
书中描述了以外滩私董会为蓝本的大量经验而总结，具体请见后部分的摘录，其中对于U型理论、世界咖啡馆、开放空间、TED、罗伯特议事规则、Coaching等理论和模式的融合，可见兰刚对私董会的用心之深，非常认可私董会是以上这些工具的组合升级和后EMBA时代的必然需求的观点，乃培养企业家精神的高级摇篮
摘录：
兰刚，一直潜心钻研私董会的理论和方法体系，他在这本书中介绍的外滩七步和外滩五功等私董之道，既建基于西方的U形理论，又吸收了东方哲学中的不少思想精华，这种专业的态度和精神是值得肯定和尊敬的。
我和私董会的缘分要从5年前说起。2009年当美国历史最悠久的私董会机构——伟事达国际通过朋友介绍来找我出任他们在中国的创始CEO的时候，我听了半天介绍仍然懵懵懂懂。作为一个靠听课长大的中式教育样本，我很好奇居然有一帮企业家会为了对话和分享，竟愿意付费走到一起。他们告诉我，在找我之前的过去两年多的时间里，已经面试了近百位候选人，要么他们没看上别人，要么别人不相信这种事会在中国发生。总之，两年多下来，就没有一个人愿意干这件事！
听到没人肯干，我的直觉告诉我，机会来了。作为一个创业家，我一直笃信，没人想干的事往往就是最好的事，一旦你干成了，你就是开疆者，多少在历史上总会留下个印记。同时，从一个创业家的感受来说，我觉得如果当年我第一次创业时，能有这样一个企业家小组帮我出谋划策，肯定能帮我解决不少困惑，我也就不会把我创立的第一家公司在10年后卖给美国人了，说不定自己坚持干，还能干得更好。既然是对我有价值的事，我相信对其他创业家也会多少有些价值。就这样，靠着内心声音的指引，我开始了推广私董会的“疯狂之旅”！
我遇到的第一个难题就是怎么诠释这个概念。当时美国人用的英文词是 Peer Advisory Group，直译就是“同僚咨询小组”，我一听，跟企业家讲这么文绉绉的东西，肯定不行。既然我们主要的推广目标是CEO，首先就要听上去高大上，于是想到私人定制，就在前面用了“私人”两个字；再一想，这种十几个人一起开会的形式和董事会不是很像吗，而且CEO最熟悉的就是和董事会打交道，终于，“私人董事会”这个词就这么出来了。没想到，5年后的今天，这个词像EMBA一样，成了一个新的标准术语，大家都喜欢这么用！
这样埋头苦干推了3年后，去年突然一下子，私董会火起来了，一时间从南到北，在大大小小各种企业家圈子里，大家都在谈论私董会，体验私董会。当然，根据我的创业经历，一项新事业的拓展往往就是在3年后渐入佳境的。同时，去年也是大家都开始谈互联网思维的时候，私董会在这个时点爆红，也是时势造英雄，因为它是一种完美体现互联网思维的新一代企业家学习模式——去权威，去中心，社群化，以学习者为中心，学习者也是知识生产者，等等。借着移动互联的东风，刮起这样一场企业家的学习革命也就不足为奇了。
去年对我来说另外一件大事就是遇到了外滩董事会。外滩的创始人宋岩和我一见如故，很快就走到了一起。我们两个人都是把私董会视为终身事业的人，充满激情和使命感。他对东方哲学很有研究，我在西方文化中浸淫多年；我创立了伟事达中国，他创立了领教工坊。我俩一碰撞，很多有趣的事发生了，尤其是在私董会的理论和方法的系统梳理与中西融合方面，外滩董事会一下子走到了前面，形成了“有中国特色”的私董会理论和方法体系，为私董会在中国的专业化发展打下了坚实基础。
后EMBA时代，企业家学习需要从听课走向反思，从优术走向明道，从受教走向互动，从后观走向前瞻。
当下CEO面临的烦恼不是社交机会太少，而是社交活动太多，泛泛之交甚广，莫逆之交难觅。看似认识不少人，静下心来想一想，却发现真正能够交心谈心、倒倒苦水、掏心窝子讲讲真话的人不多。私董会营造了一个高度私密的安全空间，帮助企业家在其中卸下面具，袒露心声，相互帮助。于是，美妙的信任产生了，一生的挚友找到了！
美国有很多私董会小组都存续了十年、二十年，甚至三十年，小组成员彼此成为终身的好友。他们开玩笑说，跟老婆不敢说的话，都能放到自己的小组里来说。作为这样一个小组的“私董”，看到此情此景，你能不感到成就他人的快乐和自助助人的幸福吗？这才是你要是来做私董会能收获的最大回报，此外无他。
李小龙的独特之处在于，他认清了搏击的本质。一方面，由于他在美国念大学时修读哲学，他把哲学思想注入到搏击理念中，创立了“以无法为有法，以无限为有限”的“截拳之道”；另一方面，他横贯中西，跳出了中国武术江湖传统的门派之见，成功融合了武术、拳击甚至击剑等各种技术手段，真正达到了“以道御术，不拘一格”的境界。李小龙的大胆探索直接促进了现代自由搏击的发展。
从技术上讲，我认为“私董之道”是“教练技术”的升级版，是新一代“对话技术”。教练使用的主要手段是提问，但提问只是激发对话的手段之一，而非全部。
人们对互联网的称谓，经历了三个变化：从最早的“互联网技术”，到后来的“互联网模式”，再到最近热议的“互联网思维”。这三个称谓上的变化，反映的是人们对互联网认知的三个层次：称互联网为技术时，人们视其为一种新的工具；称互联网为模式时，人们视其为一种新的生意；称互联网为思维时，人们深刻理解了其本质后，认识到它实际是一种新的思考问题的方式。
互联网被视为一种技术时，只有工程师需要关心；等它进化为一种模式时，关心它的人群就扩展至互联网企业家们了；如今，互联网思维则成为各行各业的人都在关心的话题，不管你的企业是不是在干互联网的事儿，互联网思维开始被广泛应用到社会生活的方方面面。
人们对任何新事物的认知几乎都会经历这样一个演进的过程，往往先看到它的“形”，然后逐步摸清它的“神”，再看清它的本质，最后提炼出她的“魂”。
我这5年在私董会的持续探索和实践中，就走过了这样一段“三级跳”。2009年在伟事达开始推广私董会时，我对它的理解就是一种新的服务产品，只不过其销售对象是企业家，为了听上去“高大上”以吸引企业家们加入，我才选择把产品名称从英文的PeerAdvisoryGroup意译为“私人董事会”，没想到几年后大家如此喜爱这个词。加入外滩后，通过与老宋的不断碰撞，我开始认识到私董会是一个模式，要通过系统规划各个模块来丰富小组成员的体验。
最近的一次“跳跃”则来自我在不断廓清私董会的本质就是对话的过程中，发现美国越来越多的教育者开始用和私董会极为类似的方法转变传统教育模式，以应对“知识过剩”时代的普遍新挑战——“知识消化不良症”。我开始意识到引爆私董会流行的是一种在这个时代非常需要的“私董之道”，即通过高质量、高强度、高能量的对话来解决问题，转化知识，启迪智慧。这种“私董之道”对革新教育思想、推动社会进步具有重大意义。
由此我终于能把私董会、私董和私董之道这三个概念明确区分开来。
简而言之，私董会是一种新的学习和成长的方式，主要适用于企业家和企业高管；私董是一种新的角色和身份，是私董会小组的发起人、主持人和运营人；私董之道则是私董们使用的一整套心法和技法，其核心是群体对话技术，因而适用范围要广泛得多，已经不局限于私董会的特定领域了。
私董之道的未来，在于集成教练等单一技术，成为新一代群体对话型学习方法的核心。在任何一个组织内部，群体对话就是驱动集体观察、集体思考和集体行动的关键动力。
而在绝大多数组织内部，管理成员的沟通水平常常需要经过四个阶段的演进。
第一层叫“寒暄”。在这个阶段，成员彼此彬彬有礼，却不愿面对真正的问题；表面上一团和气，桌面下暗流涌动；当面不说，背后乱说。于是，明明屋子里有头大象，大家却都装作没看见。
第二层叫“争论”。成员开始愿意把自己的观点亮出来，于是有了交锋和对质；每个人都致力于捍卫自己的立场，攻击对方的漏洞；遇到问题，先撇清责任，把矛头指向别人；情绪化的争吵时有发生，却少有真诚的倾听和理解。
第三层叫“对话”。这时成员们开始放下自我，进入别人的角色，带着共情去倾听和理解不同观点背后的理由和依据；由于成员间已经建立起必要的信任，彼此间的挑战和交锋开始带着关怀，真正用探寻的态度去了解；此时，我不仅听到了你，而且我开始真正懂你。
第四层叫“融合”。这是当一个团队的对话渐入佳境时，到达一种你我不分，物我两忘的美妙状态；整个团队开始融为一个整体，不再有互相的防备和指责，每个人都看到自己的行为正在如何影响和塑造整个系统；这就是中国道家描述的“天人合一”的状态；试想一下，当一个团队开始像一个人一样有高度共识，动作协调的时候，它的威力会是多么巨大！
整个U形轨迹有七个步骤：一是悬挂；二是转向；三是放下；四是接纳；五是结晶；六是建构原型；七是体制化。
所有的问题无外乎分为两大类：一是我们可以解决的问题；二是我们只能努力去解决但却永远不会有终极答案的问题。
企业家在私董会里面讨论的不少问题，刨根问底之后都属于第二类问题。
著名心理咨询大师萨提亚曾经说过，很多时候解决问题不是对话的目的，目的是改变我们与问题的关系。这句话有深刻的哲理。问题永远都会存在，一旦我们对待问题的态度发生了改变，我们就能从问题之中看到截然不同的世界。
中国过去有位高尔夫好手叫张连伟，常常代表中国参加国际大赛。高尔夫比赛一比就是三天，张连伟常常在第一天发挥出色，第二天就成绩下滑，到了第三天更是失误频频，最后就铩羽而归。后来他请教心理咨询专家，才发现原来自己的问题在于，他的习惯是从第一洞开始就保持高度的专注状态，一直到最后一洞。而大脑在专注时是相当消耗能量的，这样第一天他还能坚持，到了第二天就明显感觉能量不足，第三天更是溃不成军。所以，他的能量是不可持续的。而那些世界顶级高手，往往只是在击球前几分钟才进入高度专注状态，击完球就迅速放松下来，在走向下一洞的路上还和球童有说有笑。他们都是能迅速集中专注力，又能迅速放开专注力的高手，故而能量能够源源不绝。
好的问题还要能让回答问题者产生能量。所谓“欣赏式探询”，就是多从正向引导发问，激发回答人的正能量；而非从负向责备式发问，消解回答人的自尊和自信。比如，与其问你为什么干不好，不如问你如何可以干得更好；与其问这个问题我们为什么无法解决，不如问我们需要获得哪些资源就能解决这个问题。正向发问赋予回答人积极思考和行动的意愿，而非一味求全责备。负向发问不仅输出负能量，还会导致回答人忙于寻找借口为自己辩护，甚至不再讲真话，从而造成领导者更难洞悉问题的真相。
好的问题要能够引发探讨，开辟许多可能性。在私董会议中，企业家们在发问时最常见的问题就是貌似在提问，其实在给建议，即伪装成问题的建议，比如你能不能这样，你要不要那样等这类二选一或者三选一的问题，技术上我们称之为典型的封闭式问题。这种提问方式看上去在提问，实则心中已经有了判断，开始给解决方案了。但在我们还没有明确真问题之前，任何凭过去经验给出的解决方案很可能就是在误导别人。因此我们在探究阶段，要尽量避免提封闭式问题，多提开放式问题，即以为什么、如何、怎么样开头的，能帮助当事人打开思路，跳出原有思维框架，看到多种新的可能性的问题。在教练技术中，这也是最重要的一个技术要点。一个教练的功力如何，就看他能通过提问把当事人的探索空间撑得多大。
我们经常跟成员们讲，什么都可以外包，唯有思考不能外包。没有人比你更了解你的企业，不要老是让别人代替你思考，告诉你该如何搞好自己的企业。
从小组会议频率来说，现在多数中文小组都是每年6次，每次2天；而英文小组多数是每月1次，一次1天，每年10次；也有混合型的，比如每年还是10次，其中每两次一天会议间隔一次两天会议，等等。
七步之前的开场与之后的收场，也是私董需要重视的环节。开场有三个要点：一是场域结构的调整；二是提升参与者的能量水平；三是选出恰当的问题。
世界咖啡的原则有如下几条。
第一条是为背景定调。也就是组织者要向参与者解释组织这一次世界咖啡会谈的背景和目的是什么，尤其重要的是把要探讨的问题明确提出来，让参与者对讨论将要达成的目的和主要围绕的问题有清晰的认识。
第二条是营造出宜人好客的环境空间。既然叫世界咖啡，就透露出讨论的氛围应该是轻松愉快的。人们只有在轻松的环境中才能够放下面具，敞开心扉，共享有创造力的想法。在很多世界咖啡会场里，组织者都喜欢用小圆桌，铺上碎花型的桌布，上面再放上一个小花瓶，让大家一进入会场就像到了一个咖啡馆那样，心情愉悦。
第三条是探索真正重要的提议。世界咖啡所要讨论的问题，应该是对于参与者来说具有重要意义的。这些问题最好由参与者参加讨论并且一起制定出来的。一个世界咖啡论坛往往有一条主线，比如说可能是探讨地球的可持续发展问题，与会者可以先把这个大的主题分解成几个相关的子课题，然后分配到不同的小组去进行讨论。这样让与会者参与议题的分解与制定，他们会有更高的积极性，而且他们提炼出的课题，更能显示对他们的重要性，而非别人强加给他们的。
第四条鼓励大家踊跃贡献己见。在世界咖啡的会场中，每一桌的桌长的一项重要职责就是鼓励大家畅所欲言，把自己的意见充分表达出来。桌长不应该去试图控制小组成员的意见，而是鼓励大家多发言，同时引导大家在有不同意见时求同存异，达成共识。看问题的角度越多越好，桌长在讨论中的引导作用是非常重要的。
第五条是连接不同的观点。在世界咖啡的会场中，每隔一段时间就会旋转一次，每一桌的桌长不动，小组成员可以自由地旋转到其他桌去参加另外一个相关议题的讨论。通过这种旋转，来达到同一个议题会有不同的参与者共同来讨论。由此把不同的观点连接起来，不断丰富对每一个议题的理解和讨论，得到更多不同角度和深度的探讨，激发出不同的观点。
第六条共同聆听出其中的见地。在小组成员的讨论中，既有争论也有共识，重要的是在别人发言的时候其他人要认真地倾听，并且用开放的心态去接受不同的观点。世界咖啡的本意就是要让持不同观点的人都有机会表达自己的意见。只有当不同的见解在一起碰撞的时候，新的智慧才能够生发出来。
第七条分享集体的心得。在世界咖啡讨论的最后一个环节，每一桌的桌长都要上前来汇报本桌在此次讨论中得到了哪些收获和成果。同时，其他人还可以上去谈谈自己的心得，说说在这样一个小组讨论中有什么学习点，有什么收获。这是一个不可或缺的分享集体心得的环节。通过这样的分享，让所有人都能够把一次世界咖啡讨论所产生的智慧结晶充分地提炼出来，成为大家共同学习的绝好机会。
那么世界咖啡该如何操作呢？世界咖啡的操作方法其实并不难，只要掌握以下几个要点就行：
1）每一组都有1名组长，一般来说每一组的人数是4~6个人。
2）人人皆有发言权，组长只能引导，不能限制任何人的发言权。
3）放开心胸，用心聆听，所有的参与者都需要有开放的心态去倾听不同的观点。
4）可用海报纸尽情地发挥想法，用写的、画的都可以。非常鼓励用画的方式，因为图画更能激发人的创造力。用图画的方式不仅增加了讨论的趣味性，而且使得讨论者的创造性思维更容易被激活。小组成员也可以选择用思维导图的方式来呈现讨论成果。思维导图是一个非常好的发散思维的工具，它比传统的金字塔式要点书写方法更能够激发创意思考。
5）铃声一响就换组，组长不动，小组成员可以自由到其他小组中去，参与相关议题的讨论。一般来说至少旋转三轮，每一轮时间从20分钟到1个小时不等。铃声响才能换，小组成员也可以整体移动到下一组，总的来说要保证每一组在换桌之后人数基本保持均衡。
开放空间，英文叫Open Space Forum。开放空间大致可以分成如下七个步骤：
第一个步骤是简报。组织者向所有参与者介绍本次讨论的背景和目的。
第二个步骤叫创立议程。围绕讨论的主题，所有参与者提出相关的议题，从而构成本次讨论的日程。
第三个步骤是加入议题小组。每个提出相关议题的拥有人，都可以成立一个讨论小组，与会者可以自由选择加入任何一个他感兴趣的小组参加讨论。
第四个步骤是展开讨论。小组分好以后，每一个小组自行选择讨论的地点、时间。
第五个步骤是小组汇报。在讨论环节结束以后，小组的组长向全体成员汇报该小组的讨论成果。
第六个步骤是行动规划。根据每一组的讨论成果，大家一起来制订本小组的具体的行动计划，以把讨论的成果落到实处。
第七个步骤是反思与心得。基于整个的讨论过程，大家一起来反思和分享今天学到了什么，对整个团队有哪些启发和感悟。
组织整个开放空间的讨论过程要遵循如下四项基本原则：
第一项基本原则是来的人都是对的人。对于任何一个小组来说，谁来参加讨论都是受欢迎的。由此可能出现有的小组人数多，有的小组人数少，也没有关系。在整个讨论过程中大家都可以自由移动，小组长不能够阻止任何人参加本小组的讨论。
第二项基本原则是现场发生的任何事都是应该发生的。开放空间不鼓励组织者去施加任何人为的控制，其主要目的就是在一种非常开放、非常自由、非常轻松的环境里面，让大家尽可能地发散思考。组织者一定要放下控制的欲望，让智慧自然生发。
第三项基本原则是何时开始都不晚。小组的讨论和进程是由小组自己决定的，不需要组织者人为的干涉。
第四项基本原则是该结束时就结束。有两种情况，第一种情况是有可能大家约定了一个结束的时间，比如说下午五点钟，那么无论讨论出什么样的结果，大家都在五点钟结束。另外一种情况是如果有的小组说我们对这个话题非常感兴趣，在条件允许的情况下我们还希望继续讨论到七点，也没有问题，只要有人感兴趣，在小组里面继续讨论都是可以接受的。
在开放空间的会议现场，通常也会设置一面像世界咖啡会场那种议题墙，有时也被称作课题市场。每一个人都可以根据今天讨论的主题提出自己的相关课题，贴在市场墙上，让与会者可以自由选择要加入哪个课题的讨论。在整个讨论结束以后，组长也可以把自己小组的讨论成果张贴在市场墙上，让所有的与会者可以看到该小组的讨论成果。开放空间的整个的会场布置与世界咖啡相比显得有点儿混乱，可能有的组参与者众多，有的组没几个人。组织者需要放下自己的控制欲望，容忍一定程度的混乱，因为创造性的思想往往是在这种必要的混乱中产生的。
也正是因为这个原因，开放空间在很多先锋论坛中得到了越来越广泛的应用。比如在很多关于互联网技术的大型论坛中，现在越来越少用传统的形式，由少数几个人在台上演讲，大多数人只是在会场聆听。这种传统的论坛形式基本是一种单向沟通的模式，在资讯发达的今天已经越来越没有吸引力，因为演讲者的思想很容易以文字、视频或音频的形式传播，根本没有必要到现场，到现场面对面的唯一目的肯定是为了互动。所以在一个用开放空间形式组织的论坛里，组织者只会决定一个主要的讨论范围，整个论坛的议程不是由组织者事先确定的，而是由参与者在现场根据本次讨论的主要目的和范围，自行提出相关的课题，构成当天讨论的议程。这样就能保证参与者讨论的话题都是他们真正感兴趣的，而不是别人加强给他们的。这样的论坛才真正实现了以参与者为中心，把权利交给参与者，这是未来集体会谈的一种主要发展方向。
以上就是外滩五功的全部内容，通常在第一天的上午会安排外滩三问，第一天的下午则围绕东道主提出的问题展开外滩七步，第一天的晚上进行外滩夜话；第二天上午奏响外滩交响乐，第二天下午品尝外滩咖啡。这样一套体系能够帮助私董系统地架构一个两天的小组会议。
在会议中间，可以通过分配成员的工作职责，来减轻私董的压力，帮助私董把主要的精力集中在会议的引导上。这些角色可包括：
（1）拉拉队长，负责在小组活力下降时提振小组的士气；
（2）活动挂图的张贴员，在墙上张贴图表；
（3）停车场管理员，将离题的话题压后讨论；
（4）护法者，帮助小组维护小组宪章；
（5）历史学家，记录小组讨论中产生的真知灼见；
（6）计时员，当需要特殊的时间安排时负责掌握时间。
在一对一辅导中，私董可以使用的工具，最常用的是GROW模型。
用GROW架构一对一教练，包括四个要素，其中的G是Goal（目标），R是Reality（现实），O是Option（选择），W是Will（意志与行动）。由此可见，用GROW架构一对一教练，实际上就是先明确目标，再看现状，再帮助对方看到从现状到目标的达成路径有哪些选择，最后帮助明确他应该有什么样的行动。
那么这四个要素在每一步的技术要点是什么呢？
第一，在G这个环节，私董要帮助小组成员明确的是，你想达成的目标是什么，同时你希望这一次谈话如何能够帮到你达成目标，你觉得本次谈话得出什么样的成果是切实可行的。用教练的术语来讲，这是一个建立心理契约的过程。通过明确谈话的目的以清晰表达自己的期望。任何一次谈话都不可能一劳永逸地解决所有问题，因此在谈话开始的时候，既要理清大的目标，也要理清本次谈话可以达成的现实目标。
第二，在R这个环节，私董可以从各个角度出发去探究成员提出问题的背景，他已经做了些什么，这些做法收到了什么样的效果，遇到了什么问题，遇到了什么障碍，这些障碍产生的原因是什么。R其实就是七步法中的探究环节。通过这样的探究帮助私董更好地理解成员提出问题背后的动因，同时也帮助成员更好地看清自己在解决这个问题上目前所处的位置。
第三，在O这个环节，私董最需要做的就是帮助小组成员打开探索的空间，通过开放式提问、穿越式提问、反诘式提问等各种方法，来帮助成员跳出原有的思维框架，看到新的可能性，打开探索的空间。这个环节非常考验私董的功力。好的私董应该是能够帮助成员看到更多新的可能性的，尤其是在尝试不同的路径方面，如何跳出原有的条条框框，不断进行新的深入思考，这是O这个环节私董要帮助成员达到的最重要的目的。
一对一辅导的根本目的一定是帮助成员面向未来的，而不是纠结于过去。不管过去如何，毕竟已经成为过去，一切都无法改变。只有面向未来，尝试各种新的可能性，成员才有可能突破自己，把企业带到更高的境界。私董在这个环节要特别注意不要和成员一起陷在过去中拔不出来，而是积极引导成员思考未来，摆脱过去的纠缠。
第四，在W阶段，根据上一个环节得到的各种新的选项，私董要帮助小组成员明确未来3~6个月他可以采取的具体行动，越具体越好，是行动而非仅仅是想法。并且督促成员做出行动的承诺。光有想法是不够的，必须转化为可以具体执行的行动，并且在下一次的一对一辅导中，与成员跟进他的行动，以帮助成员做出艰难且必要的变革。
拉姆查兰说过，优秀的企业家至少都把50%的时间花在对下属的教练辅导上，发展人就是发展企业，发展企业就是发展人。没有一层接一层的合格领导者，再宏大的愿景也无法变为现实。
中国企业家组成的环保组织——阿拉善，就是在大佬们频频在会议中发生争吵后，开始引入罗伯特议事规则，让组织走上正轨的。民主也是个技术活儿，我们要学会在讨论问题之前，先把如何讨论问题说清楚，否则就会造成民主式混乱，导致小组的失败。
著名管理大师明茨伯格在谈到管理的时候，曾经说过，管理不是一个单面体，而是一个三面体，它既有科学性的一面，有很多科学的理论、规律和方法需要系统的学习；它也有艺术性的一面，因为管理是关于人的，既然是关于人的，就不可能像对待机器一样，只要按一个按钮绩效就会自动出现，而领导力就是管理艺术性的体现；管理还有手艺性的一面，它需要大量的经验累积，如果一个人从来没管过一千个人的大企业，他就需要从管好50人或者100人的企业先做起，只有在积累了相当的管理经验之后，他才能胜任更大规模的挑战。所以，我们谈管理、学管理，都不能只关注其科学性的一面，更要关注其艺术性和手艺性的一面。
全球著名的人力资源顾问公司HAY曾经做过一次调研，看看那些在领导力培养方面做得最出色的中国领军企业，抓住了哪些要点？结果发现这些公司普遍都非常强调三个方面：一是领导者应该更好地激励和调动员工，不能有效激励员工的领导者不是好的领导者；二是建立有效的团队协作能力，在今天这样一个团队制胜的时代，光靠个人的单打独斗赢不了商业竞争，必须建立强大的团队协同作战能力；三是在实践当中培养新的领导人，只有在实践当中才能让领导者接受真实的挑战，得到锻炼。现在普遍流行所谓“721人才培养机制”，就是说70%要靠岗位上的锻炼，20%靠个性化的辅导，只有10%是靠传统的课堂内听课和学习。
戈尔曼提出，在造就领导者的关键要素中，排名第一的就是自我认知，也就是了解你自己，了解你的使命，你的愿景，你的价值观。没有自我认知，领导力的发展就是无源之水，自我认知是领导力发展的起点。在私董会小组中，“美女梳妆”的游戏正是帮助企业家提升自我认知的有效途径。各位老板互相照镜子，往往在讨论别人问题的时候，也从中看清了自己。我们常说，私董会议的目的并不仅在于解决一个特殊的问题，而在于以此问题做一面镜子，让每个人都有反思和觉醒。
第二项要素是自我调控，也就是有效地管理自己情绪的能力。在私董会议中，我们鼓励成员们关怀交锋，觉察自己的情绪，接纳自己的情绪，并学会管理自己的情绪。不少中国企业家常见的一个毛病就是脾气大，在公司会议中想骂谁就骂谁，结果把有自尊心的优秀人才全骂跑了，留下的尽是些唯唯诺诺的无能之辈。而且，情绪的失控还会严重影响到理性决策，脑子一发热就干，干了就后悔。私董会正是要帮助老板们建立情绪的自我调控能力。
第三个要素是内驱力，当一个企业家有了内驱力之后，就会不断地追求卓越。这种内驱力来自他对事业的执着和热情，来自他对个人使命和价值观的清晰了解。如果一个人的前进动力仅靠外在的压力，那么一旦这种外在的压力消失，他前进的动力就没有了。很多企业家在第一次创业的时候，都是由于经济上的压力，为了改善自己的经济地位。这种外在的压力一旦在企业家小富即安之后就消失了，企业家会陷入新的迷茫。在脱贫致富以后，企业家要找到人生新的意义，就需要在二次创业之中把驱动力由外在转为内生，通过满足更高层次的自我实现需求来驱动个人的持续成长。
第四项关键因素是同理心，也就是有效解读他人情绪的能力。一个好的企业家一定是能够深刻洞察人性的，善于凝聚人心的。为什么今天企业家激励人心的能力变得如此重要？因为企业的竞争优势越来越取决于员工的创新能力，而创新绝非靠传统的威权式管理可以挤出来的，更多要靠激发员工内在的工作激情，愿意主动奉献创造性的想法，帮助企业在核心价值链的各个环节上进行持续的改善和突破。同时，对客户需求的洞悉也至关重要。乔布斯之所以能领导研发出革命性的新产品，也正是由于他能经常把自己放在消费者的位置上，去思考什么样的产品才能真正打动人心。
第五项关键因素是社交技能，也就是和他人构建有效关系的能力。在企业家身上，这种能力的直接体现就是打造卓越团队的能力。柳传志说，没有好的团队，再好的生意也不做。因为他深知，人才是把好的商业机会变现的根本要素。很多老板也意识到打造团队的重要性，但在公司内部，常常摆脱不了命令与控制的惯性。在私董会小组中，大家谁也命令不了谁，都要学会怎么通过耐心的倾听和沟通，达成共识，协调行动。这实际上就是在帮助老板们从威权型转变为协作型。回到自己的企业中，他们普遍更能认真听取团队的建议，更能激励团队的斗志。
海星是一种非常神奇的海洋生物，拥有极强的自我修复能力。它靠五条腿行走，任何一条腿断掉以后都能迅速地长出一只新的海星。当它五条腿健全的时候，又变得无比凶悍。所以西方的管理学家用海星来比喻新一代组织的特征。
这种海星式的组织是由众多无等级结构的小圈子组成的。把这些圈子连接在一起的是一些极富感召力的触媒式人物，他们像网络上的路由器一样，把各个圈子连接在一起。这些圈子之所以能够被连接在一起，是因为它们有共同的信仰和价值观念。组织内部通过强大的交流沟通的平台进行高效的协同。这样的组织对领导力的要求不是更少了，而是更多了，它们同样需要能够推进新思想的领导者，和大家一起驱动整个组织向前发展，并随时展开必要的变革。这种“泛领导力”组织在各个层级都需要员工具备鼓舞他人一起完成挑战性目标的能力。它不再依靠个别领导者驱动成长，每个人都像一个小马达，带动组织的共同成长。
在东方，京瓷集团的创始人稻盛和夫先生也提出了有异曲同工之妙的阿米巴经营思想，也就是把大的公司切分为小的经营单位，来保持组织的敏捷性。稻盛和夫先生说，阿米巴不仅仅是一种新的组织形式，更是鼓励全员参与的经营方式，是核算员工贡献的重要指标。但员工的业绩指标并不与个人的奖金挂钩，更像是一个仪表盘的作用。团队与整个公司的绩效最终决定每位员工的奖金收入。阿米巴经营需要高度的透明，让企业中的每一个人都清楚企业的现状和发展方向，同时要持续地进行自上而下和自下而上的整合，让整个组织融为一个整体。在这样的组织中间，同样在各个层级都需要发展领导者，因此培养领导人才，需要常抓不懈。
不管是西方人提出的海星式组织模式，还是稻盛先生提出的阿米巴经营思想，都反映出在这个激烈变化的时代，组织所面临的一项重大挑战，就是如何在规模日益扩大的同时，保持必要的灵活性，以应对随时出现的变化，也就是怎么让大象可以跳舞。
为了应对未来组织的这五个特征，企业家亟须发展变革时代的领导力。其中首要的就是洞察未来的能力，也可以说是感知未来的能力。如果企业家不能够比竞争对手更早地洞悉到未来的变化趋势，很有可能在新一轮的竞争中就会处于劣势。在私董会小组的活动设计中，通过集体U形的思考，我们锻炼的也正是企业家这种洞察未来、感知未来的能力。
第二种能力是快速适应的能力。环境的变化如此之快，组织必须要快速适应新的环境才能够生存下去。因此，组织需要保持足够的弹性，避免僵化，员工也需要得到更多的授权。
第三种能力是抗击打能力。随着企业前进的步伐越来越快，企业家在做决策的时候，不能再等到百分之百有把握的时候才去做，很有可能在有一半把握的时候就要大胆去试。那么这样形成的决策难免会有一些失误，组织需要有抗击打和快速复原的能力，从这些失误中迅速地恢复，继续前进。
第四项能力是协作性的持续的组织变革能力。今天的变革已经不是一蹴而就，而是常态，只有变化是不变的，企业家要能够领导组织走上持续变革的道路。有时对企业家来说，难的不是要变，难的是想清楚哪些该变，哪些不该变，不可能一夜之间把所有东西都改掉，即不能泼洗澡水连孩子都泼出去。这种权变的问题常常困扰着企业家，光靠一个人关着门想是想不清楚的。定期走入私董会的场域中来，和一众优秀的企业家机锋对话，坐而论道，是破解权变之道的最佳途径。
第五项能力是以信任建立威信的能力。今天领导者的权力不再来自他拥有的职位，而是来自员工对他的信任。在私人董事会中我们非常强调小组成员之间信任的重要性，让企业家们深度体会建立在高度信任之上的沟通才会是真正有效的沟通，才会真正帮助整个团队融合在一起，成为一个整体，大大提高团队的协同作战能力。几乎在每一次私董会议开场时，我们都会有意设计一个能量圈分享的环节，帮助参与者打开头脑和心灵，不断深化彼此之间的信任。
