但见新人笑，哪闻旧人哭。

如今一提到科技圈的新宠，必然是华为，小米，殊不知，曾经的民族企业标杆——联想，正在被慢慢淡忘。在联想的背后，同样还有一个正在被健忘的大亨，他就是柳传志的“心腹”——杨元庆。

早春三月，“两会”召开。与众多科技圈大佬同时出现在应邀名单的，除了现在正火的马化腾，雷军、李彦宏、刘强东，还有一个几乎被遗忘的杨元庆。

开创分销模式，塑造“Lenovo”品牌、收购IBM - PC部门，杨元庆曾一度被认为是联想国际化进程中最大的功臣，如今却伴随着联想的落寞而背上“不称职”的骂名，只能说，科技的更新速度实在太快，谁也不能保证永远站在技术的至高点，接受世人的瞻仰。

杨元庆究竟做了什么？

（图片来源：百度图片）

开辟分销模式

1991年，还只是联想集团CAD部的总经理的杨元庆，开拓出新的销售模式，成功引入“分销”概念。

这套分销模式是非常具有中国特色的渠道管理模式，基本上采用厂商-一级代理-二级代理-客户的形式，属于区域分销。

之所以选择区域分销模式，主要考虑了几层原因：

（1）采用分销承担资金风险；

（2）自身在最初开拓市场时能力有限，借助分销可以迅速实现覆盖、占领市场、扩大规模；

（3）提升市场控制的能力，分销有地域优势，在市场控制方面会达到很好的效果。联想为了最大化分销的作用力，建立了划区而治的渠道管理机制，按区将渠道开拓和下一层级渠道的销售管理工作锁定分销管理，在该区内分销商可以最大化区域内经销商的数量和产能，充分达到精耕细作的效果。

在此后的两年里，杨元庆把它的年销售额从3000万元增加到3亿元。

然而，在过去的“分销”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。1998年，杨元庆又提出了大联想理念（荣辱与共、共同发展，风雨同舟、共同进步），倡导“整合分销”。

“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升全部大联想体系发现、获取和经营客户的能力。

首先，细分客户群，针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户供给更好的产品和服务。其次，针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补。最后，培植各自的核心能力，推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式)，强调通过分工、一体化运作，形成新的优势。

通过这样的变更，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。2000年，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，产品线进一步丰富。

与分销的功绩不相上下的，杨元庆还缔造了Lenovo品牌。

（图片来源：百度图片）

Lenovo国际化

2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想加速转型，将与三星苹果三足鼎立。

实际上，从1992年起，联想就已经先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。

2004年12月，联想宣布收购IBM个人电脑业务，以30亿美元并购100亿美元，当时被业界成为“蛇吞象”，实现了国际化的跨越式发展。

作为首家来自中国的国际奥委会全球合作伙伴，联想还以高品质的产品和技术服务成功支持了2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。

2011年以后，通过并购日本NEC公司个人电脑业务、德国Medion公司、美国Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服务器业务以及摩托罗拉移动业务等一系列投资并购项目，联想在全球各关键市场快速发展。

到了2015年，联想已经成为一家年营业额463亿美元、业务遍布全球160多个国家的国际化公司。

在此期间，联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。

联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务，联想仍然想当中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售品牌产品。

2014年冬，在北京一座可容纳1.8万人的体育馆，杨元庆宣布了一条意外消息：联想达成以超过20亿美元收购IBMx86服务器业务的交易。也是在那一年，联想敲定从谷歌收购摩托罗拉移动的交易，成为全球第三大智能手机品牌。

（图片来源：百度图片）

“失足”成恨

然而，时过境迁，当年身为行业老大的时光远非今昔可比。摩托罗拉跌出了顶尖行列，不光无法扩大美国版图，还遭到Oppo、小米这些迅速崛起的亚洲对手的沉重打击。摆在眼前的事实是，这个科技圈的老大哥也不幸“失足落水”了。

联想的“溺水”，其实要从第一个“3年计划”说起。

2000年，习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，提出了将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组的“3年计划”。

对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003年年终，整个联想集团的营业额将达到600亿。

然而，根据联想2003年5月在香港公布的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻，杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。

2004年，关于联想业绩的批评不绝于耳，曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。

对于这次失误，杨元庆认为是“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。

如果“3年计划”是联想饱受非议的第一次“失足”，那多元化的发展战略无疑是杨元庆的第二次决策失误。

2000年以后的几年间，从互联网到IT再到手机业务，联想妄想“多线发展”，可结果是，一个都没做好。

入股嬴时通，成立新东方教育在线、合资运营FM365网站、收购汉普咨询、收购智软、收购中望系统服务有限公司、建立联想移动通信，联想一口气拿下了近十个公司。

综观以上三个多元化的领域，每个都是很有潜质的项目。由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源，其营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。

逝者如斯，面对新形势，联想又该何去何从？这一次，杨元庆看中了AI。

​（图片来源：摄图网）

​押注AI

在2017年7月20日的联想全球创新科技大会上，他已经回答过这个问题，即联想会赌上身家性命去押注AI，通过“设备+云”与“基础设施+云”模式赋能产业和行业。

“总之啊，我们肯定是在智能范围内，不是智能的东西我不干。所谓智能，应该有计算模组、存储模组、网络模组等，我们能够连接、协同各个部分，未来的智能，一定是终端与云端相结合。”

这一次，杨元庆还联合了京东。双方将打造AI大数据平台，主要基于数据融合、挖掘、分析以及消费者洞察、市场需求预测等领域。硬件厂商如果要参与人工智能的盛宴，少不了大数据支撑，而它们自身数据量还远远不够，依然需要与拥有海量数据的不同互联网公司对接。

尽管当前来看，联想和京东的大数据战略实在令人忧心忡忡，但是伴随着缔造联想传奇的第一代导演柳传志谢幕的是：年轻的杨元庆再一次历史舞台。

不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。

柳传志曾评价杨元庆：“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。”

从柳传志的话可以得知，外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。

的确，从2004年联想开始遭受各方非议，到如今重归江湖，杨元庆已经足足等了15年。

过去，他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为重整河山？就目前来看，尚不好定论。

可以清楚知道的是：他在联想弱小时通过“分销”，让联想走进了千家万户；也在联想走向国际之后，“失策”成为“罪人”。但即便如此，也不能否认杨元庆是一名有些有肉的企业家，他为了联想，近30年的坚守就是对柳传志最好的报答。

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