写在前面
在专业服务公司中，为项目配置和调度人力资源（下文简称为staffing）是一项非常重要的管理活动。
尽管单一一个项目的staffing决策可能并不会像人员招聘、市场开发战略那样产生重大影响，但正是因为项目的staffing工作每天都在进行，长此以往，符合公司发展特点的staffing系统就会发挥重大作用。
从短期来看，通过对不同项目分配适当的人力资源，有可能影响项目的成本、质量和完成时间。从长期来看，为专业人士分配的项目类型将对其专业成长道路、对客户和公司创造的价值、对公司的满意度以及工作积极性产生深远影响。
作为具有连贯性和关联性的一系列决定，staffing（工作分配及人员配置）还将影响公司内部专业经验和知识的传授——staffing是将个人经验和知识转化为公司整体经验和知识的重要渠道。
建立一个好的staffing系统需要考虑哪些因素
工作分配和人员配置决策需要在各个经常发生冲突的目标之间把握好一种微妙的平衡，包括利润和服务质量、短期利益和长期利益、项目的优先级需求、优先培养和激励哪位员工等等。
盈利（Leverage）和客户服务（Customer Focus）
很多专业服务公司的首要考虑就是最大限度地利用员工资源。然而，对于一个好的staffing体系而言，“高效率”地利用员工资源才应该是其主要目标。“高效率”并不等用于“最大限度”，因为在不同客户之间把握平衡不应只考虑技术层面，选择一个合适“杠杆率”的团队来与客户的“风格特点”相匹配将对项目的成功产生深刻影响。
员工技能的建立（Develop Others）
在专业服务公司中，专业人员的技能是在承担项目工作的过程中积累的，是通过接受新挑战、担负新的职责而建立的。因此staffing也要满足专业人士的个人发展诉求，为员工个人提供获取经验和发展技能的机会。
工作分配制度不仅能决定员工掌握多少技能，而且能决定他们掌握什么样的技能。为员工分配的项目类型将决定员工通过何种方式来建立专业操作技能和积累行业知识。如果公司总是为同一名员工分配同一个类型的项目，那么公司就有可能培养出某一个行业领域的专家；如果公司为同一名员工在一段时间内持续分配不同类型的项目，那么公司就在培养通才。
在做出staffing决定时，公司必须把握好公司利益和员工个人利益之间的平衡。当员工的技能和知识累积到一定程度时，这名员工可能会在学习曲线上开始走下坡路，再让这名员工继续做类似的项目对公司和个人都没有什么好处。这时候，公司更应该分配其他人去做这个项目，以便让更多员工掌握该领域的专业知识和技能。
动力（Motivation）
公司需要在利润、客户服务和员工职业发展上再增加一个评估标准：专业人士的动力。专业服务公司不仅在客户服务上展开竞争，还要在竞争激烈的市场环境中争夺优秀人才。专业人士的动力主要源自于他们所能获得的发展机会——新的挑战和自我完善，个人成长和进步。
员工对工作分配的满意度不仅取决于工作的专业内容，还取决于其他一些实际问题（我们称之为staffing中的灵活性）。比如工作地点（“做前三个项目时我都需要出差，我希望下一个项目不用出差了”）、紧急程度（“我承担的每个项目都比较紧急，是不是所有项目都是这样”）、项目成员（“别再让我和张三、李四一起工作，他们虽然很有能力，但我们没有默契”）。专业服务公司并不需要在每一次staffing中解决这些问题，但公司必须考虑员工对项目的个人偏好。
工作分配系统的结构
所有候选人在应聘时都会询问他们未来的工作模式。比如，“多久之后我必须选择一个专攻行业领域？”“我是否有机会和不同的人一起工作，能否接触到不同的行业和技术领域？”“我自由选择自己喜欢项目的可能性有多大？”由于专业服务公司的长期成功在很大程度上取决于它吸引和留住优秀人才的能力，因此专业服务公司staffing体系在吸引候选人方面的作用不容忽视。
工作分配、工作表现和绩效评估这三者之间是息息相关的。例如，如果想鼓励员工接受难度大的项目任务，那么就要让员工明白在绩效考核时，公司会考虑他的实际项目状况。
为了理解在设计工作分配和人员配置体系时包含的问题，专业服务公司通常指定能通盘考虑、善于把握平衡的人（下文简称为Resource Manager）来全权负责工作分配和人员配置。
Resource Manager需要收集哪些信息才能做出有价值的判断？
首先，Resource Manager需要了解每个项目的工作任务清单以及完成每项任务所需要的技能。同时应该指明项目在每个阶段的开始日期和截止日期，进而判断时间上的限制和资源的可控程度。
接下来，Resource Manager需要了解每位员工的技能水平和可用时间段，还需要考虑哪些员工能完成这项工作，以及每位员工的投入产出比：判断其时间成本是否能与工作效率、质量之间实现最优化。
Staffing（工作分配和人员配置）是一个十分复杂的难题。下图包含了一些与员工及项目有关的信息、判断和看法。在分配员工参与项目的过程中，负责分配工作的人员需要设计一个“最优”分配方案，以保证四个可变因素（利润、客户服务、员工技能的建立、士气和动力）发挥最大作用。
Resource Manager通过汇总和处理大量信息，以复杂的事实、判断和猜测为基础来制定战略（而非行政事务）决策。Resource Manager需要一套能应对上述四个可变因素的staffing机制：针对项目实施所需的专业技能、员工的能力水平及个人的专业发展诉求等方面提供准确的信息、判断和方案。
写在后面
公司中不同项目的负责人通过谈判、游说的方式尽可能地争取到优秀员工为其所负责的项目工作——这样做并没有错，实际上，他们也应该这样做。但是，需要有人从公司整体利益的角度来评估、判断他们提出的要求，并提出类似下面这样的问题。
你为什么需要公司中最优秀的员工来承担这个项目任务？
你能否带一个能力水平和资质稍微低一点，但需要在项目上得到锻炼的员工？这样你也许可以降低项目成本，更为重要的，此举能提高公司员工的整体技能水平。
通过这样的协商，公司才有可能实现在提升盈利能力、提高客户服务质量、培养员工技能和激发员工动力这四个目标之间的协同推进。
毋庸置疑，专业服务公司需要对staffing（工作分配和人员配置）的决策过程进行合理、有效的管理。在对优秀员工争夺激烈的情况下，明智、有策略地分配人力资源非常重要，这样才能推动全公司人力资源的最佳配置。
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
