1.背景介绍
1.1 工作变化
2016年我的工作从工具类产品转到了直播类产品，虽然二者的核心诉求都是活跃度和收入能力，但是场景和需求的差异巨大。
我所在的直播平台是一家游戏类出身的综合直播平台，覆盖了PC和移动多端。游戏直播吸量能力强，但是变现能力稍弱。美女直播（秀场）吸量能力有限，但是变现能力强。可能一个真实用户数只有10人的秀场直播间，收入能比得上百人千人正在观看的游戏直播间。
我们的团队中，运营团队大多是传统秀场出身，产品团队则来源多样性，比如我就从来没接触过秀场的东西。
1.2 秀场子站化
由于不同直播类型内容和氛围的差异，很多平台的游戏部分和秀场部分都采用不同的实现形式，将秀场独立成子站运营。2016年中开始，主站决定把变现能力更强的秀场类主播单独分区，不仅由专门的运营负责，也从产品研发上独立成子站，便于因地制宜设计产品功能，快速迭代。2016年下半年，花了一个月的时间梳理主站产品功能，完成子站上线。
我们接手秀场时，百废待兴。上午的时间段同时开播的主播可能只有三十个以内，非常穷酸。子站上线后，交互和体验上得到了很大的优化，页面、礼物特效等视觉效果上也受到了主播和用户的称赞。同时运营招募了多家经纪公司入驻，主播数量稳定增长。
由于秀场早期版本挖的坑，主站用户对秀场认知的较弱，认为秀场的主播就比较LOW。如果获取更多优质用户、捧红主播、扶持有实力的经纪公司就成了急需解决的问题。在这个前提下，我们策划了秀场年度盛典的方案。
1.3 年度盛典方案提出
年度盛典是很多直播平台惯用的营收大招，通过计算礼物票数，对主播进行排名，同时对在比赛中脱颖而出的家族（战队/经纪公司）、主播、观众给予奖励。
经纪公司通过年度盛典的比赛，可以赢取后面半年甚至一年的推广位置，灵活分配各自家主播，帮助经纪公司快速成长。
主播通过年度盛典，不仅能获取大量财富，同时也能证明自己在平台的实力水平。
年度盛典给了观众一个送礼的由头，在比赛过程中，有一定消费能力的观众和主播共同成长，这种互动的体验是超越平时直播送礼的体验的。
经过几次开至深夜的头脑风暴，我们用了一个周末的时间整理好了年度盛典整体需求文档，并交付执行。
2.活动介绍
年度盛典活动以主播收到的礼物价格记票，分为主播赛和战队赛，同时也有火箭加成、战队挑战等多种玩法。
2.1 记票规则
很多秀场年度盛典时，都会专门设计一种礼物（年度票），只有送该礼物才能为主播增加票数。
由于我们主站和子站并行的特殊情况，年度盛典承担了从主站拉量的重任。而平台内流量流通的唯一途径就是一款名叫火箭的礼物，用户送了火箭以后，在全站多个高人气的直播间能看到广播。
因此，子站年度盛典期间，没有设计年度票，而是采取任何礼物都会记票的策略，1人民币=10票。
同时，为了鼓励用户送出火箭，赠送火箭额外享受5%的票数加成。
用户送出礼物时，收到礼物的主播票数增加，主播所在的战队票数增加，用户自己送票记录的票数增加。
比赛分轮次进行，各轮票数互不累积。
2.2 主播赛
主播赛是主播以个人名义参加的比赛。分为五轮比赛。
比赛前三天的0点，我们统计该时刻分类在秀场子站的所有主播名单，并交于运营。
运营为了防止实力较强的主播过早相遇，查缺补漏后手动将主播分成三组，在反馈给我们，由开发录入数据库。
比赛详细流程如下：
2.3 战队赛
战队赛是主播的经纪公司进行的比赛。同一家经纪公司旗下的所有主播视为一个战队，战队中主播的票数之和为该战队的票数。
战队名单、各战队主播列表由运营提供，开发录入数据库。
战队赛流程如下：
2.4 其他玩法
（1）火箭加成
为了鼓励用户送出火箭，火箭礼物多增加5%的票数
（2）战队挑战
运营提出的战队玩法，分为黄金挑战、白银挑战和青铜挑战三种。
战队挑战相当于战队长的特权，每种挑战在整个比赛期间只能用一次，全战队可以获得一次票数加成，仅对本轮的票数生效。
黄金挑战：立即增加当前总票数10%的票 （新的总票数=原总票数*0.1+原总票数）
白银挑战：开启后180分钟内收到票数增加10%
青铜挑战：开启后180分钟内收到票数增加5%
（3）粉丝票
拟定用户在直播间内每天可以获得10张免费粉丝票送给主播，
后因工期问题去掉该功能
（4）炫彩特权
比赛期间送出100人民币及以上的用户，发言昵称获得炫彩效果
3.活动成果
3.1 参赛规模
年度盛典期间，共有一千七百余名主播角逐，百支战队参与。
后几轮战况逐渐趋热，最后几轮结束前半小时，火箭齐飞，各个直播间都快陷入卡死状态。
3.2 整体收入指标
收入是衡量年度盛典是否成功的重要指标。
我们逐日拉取了所有参赛主播的礼物数据，比较前一个月的收入情况，如下图：
蓝色的数据是年度盛典之前的收入数据，红色的点是年度盛典开始后的收入数据，决赛最后一日的收入更是突破天际，比赛的变现拉动能力可见一斑。
3.3 主播收入情况
由图可见，比赛导致的马太效应非常明显，强者越强，弱者越弱。尾部主播要是知道头部主播收入多少，不止作何感想。
从整体收入来看，头部主播对收入的拉动力更明显。但是我也不想放弃中后部主播，这些人反而是积极性最强的——推荐位等奖励，头部主播根本不需要，但是中部主播求之不得。他们拼命打比赛，自己的收入也有提高，但是并没有设置相应的奖励，积极性难免受到影响。这也是我们这次设计的缺陷之一。如果配合合适的刺激措施，进一步发掘中部主播的收入能力，还能扶持出一些有潜力的主播，活动的意义才真正达到。
4.踩坑反思
（1）主播和战队名单的录入
年度盛典的整个活动策划，都是我们拉着运营同事共同商讨决定的。前期商讨时，运营给出的数据预估是十几支战队、三百个主播参加年度盛典。考虑到量比较少，且工期非常紧张，我们与运营沟通以excel表的方式统计主播和战队数据，由开发一次性手工录入数据库。
由于直接录入数据库存在风险，我们与运营反复确认，主播信息一单录入是否会修改，手工录入是否会出现错误，是否会在比赛前/比赛后新增主播/战队，运营均给出了明确的答复。
然后比赛开始前一周，主播和战队的数量激增。再加上我们害怕比赛开始之后也会有主播信息的录入问题，临时增加需求上线了参赛主播管理后台，给运营可视化界面增删改查。
同时，年度盛典期间有一家较大的经纪公司产生内部矛盾，创始人分割成两批，分别创立了两家经纪公司，也出现了运营之前承诺绝不可能出现的战队之间主播信息更改的情况。每次数据修改几乎都是一次紧急变更。
这个坑产生的问题是两个方面，一是运营对主播现状不够了解，预估产生偏差；二是我们产品团队经验不足。
我的事后反思仍然没有得出很好的答案，从工期来说，肯定是需求越精简越好。并且活动类型的一次性的需求，数据量较小的话也难以判断是否有单独建立后台的必要。想要完美处理这种问题，大概还需要依靠更丰富的经验、踩更多的坑来解决吧。
（2）运营大方向变动导致子站关闭
子站虽然是独立运营，但是子站运营隶属于主站运营。
年度盛典还有3天上线之时，正好是年底主站进行新一年规划的时候。主站决定关闭子站，把子站的美女主播转移到主站的某个频道。
那个时候，子站刚刚上线两三周，各项数据虽然比不上主站的老牌频道，但是跟之前相比均有提升，我们对子站信心满满。突然有一天，发现主播没了，这种心情可想而知。
抱怨归抱怨，总得解决问题。
我们花了一周的时间，把比赛的这套机制兼容主站，同时计算参赛主播在主站和子站的票数。然而功能已经放出去了一部分宣传页面，期间少不了各种设计素材中比赛时间的修改和调整。
这个坑让我开始反思怎么向上管理。由于我们隶属产品和研发团队，与运营团队职级上没有关联，但是我们的需求来源于运营团队。运营高层的规划变更不会通知我们，但是会对我们的产品产生影响。
从产品常识上讲，子站关闭这一举措，是百废而无一利的。特别是子站刚上线，数据开始起色之际，上线年度盛典，一鼓作气提升人气、增加收入，进一步验证子站的变现能力才是正确的做法。
在我们占理的情况下，运营老大提出关闭子站的措施时，不能直接将子站关闭，我们应该先向上沟通，征询产品负责人（即CEO）的做法，尽量争取自己的权益。
那段时间加班严重，大家都精神紧张，面对突发事件难免惊慌失措。正常情况下个人能力容易提高，但是在紧急时刻如何运用手边的所有资源解决问题，真的是一门学问。
（3）过多的附加需求
在讨论需求的过程中，运营提出了各种各样的花样玩法，包括各种计票规则、主播和用户奖励等等，我们考虑了可行性和需求必要性之后，删去了大量需求，但仍有一些拿不准的需求，迫于运营压力上线。实际验证结果就是，这些需求占据了大量的开发测试时间，但是对整体效果几乎没有影响。
需求如下：
战队赛：战队赛为了扶持优秀经纪公司而设立，但是由于赛制复杂，同时用户也难以将主播与暗面里的经纪公司产生联系，用户的认知度很低。往往一个主播在主播赛被淘汰了，紧靠着战队赛也拉不到多少票。战队赛占据了几乎二分之一的开发量，完全可以舍去不做，而根据主播赛的排名对战队进行奖励。
主播名单分组：应运营要求，主播分组完全运营手动进行。我们评估了工作量以后给他们一些警告，虽然他们前期表示没关系，但是真正施行的时候，由于工作量巨大，他们仍然几乎是随机分组的形式。如果我们按照程序自动分组，按照主播的总收入拉个榜单，按照顺序分到三个组里，完全可以避开头部主播。这个需求我没有坚持推进，后面造成各种麻烦，真是非常遗憾。
粉丝票：运营提出这个功能是想让没钱的用户也参与到比赛中。但是由于设定每一轮主播的免费票最多只有2000票，相当于200人民币，对主播晋级的影响可谓是杯水车薪。同时，我们应该通过这个比赛刺激免费用户转变成付费用户，免费用户总有免费用户的参与方式（在直播间作为场控加油、作为传声筒汇报战况等等）。后来由于子站关闭，兼容主站的工期原因，该功能砍掉。但是设计和前期开发资源已经浪费了。
各种奖励：我们为主播和用户规划了各种奖励，包括勋章、进场特效等等。但是这些功能全基于子站开发，子站关闭后，这些功能相当于废弃了。我们团队几个优秀的设计师创作的很多美轮美奂的效果得不到展示，实在是一大遗憾。这属于子站关闭的飞来横祸。不过这些奖励没有上线，用户和主播倒没有太大反馈。看来比赛过程中，主播最大的关注点还是收入和名次，而那些非常有钱的用户收获的是参与的过程，其他奖励真的不足挂齿。
（4）前期宣传不足
从收入图上可见，活动后半期收入大幅增加。但实际上，活动后半期已经有大部分主播被淘汰，虽然还有不少主播参与战队赛，但是战队赛认知极弱，分析个别主播单人收入也能看出，主播一旦在主播赛被淘汰，几乎都会休息、避战，收入能力大幅降低。
由此可见，本次活动创造收入的大头仍是头部的30名主播。
造成这种情况的原因，一是由于马太效应，头部主播本来营收能力就非常强；二是活动初期，虽然我们在产品、运营上设计了很多推广措施，甚至对主播和经纪公司老板一对一沟通，但是主播仍未能引起重视。有个别大主播甚至在一二轮不小心被淘汰了。到了比赛后期，参赛主播尝到甜头，这才有力出力，战况趋于火热。
作为平台第一届年度盛典，主播和用户还没有这种习惯。来年再来，配合相应更充足的产品和运营策略，前期效果一定更明显。对比了个别主播们卖力前后的收入变化，保守估计，前几天的收入情况至少能提升80%。
（5）覆盖主播面过少
虽然从数据上可以看到提升明显，但是由于参赛主播仅有千余名，且大多数都没怎么出力。如果有机会，争取到推广成全站活动。比赛分成多个赛区（游戏组。歌唱组、舞蹈组等），多个赛道进行比赛，每个赛区分别评选前几名。收入效果会更明显。
不过，身为子站团队，在争取主站资源的时候不仅受到异地办公的制约，也有各方面的难言之隐。希望下次活动能争取到更多资源，扩大效果。
5.总结
2016年我第一次接触直播产品，直播产品是我认为比较靠谱的产品形态之一——贴近用户，有明确的现金流，运营与产品并重，能自发产生内容。虽然大多数toC产品，从需求场景出发，几乎一通百通。但是因内容不同导致的不同直播分类氛围差异化，还是让我踩了很多坑。本次年度盛典有客观的数据提升，但是仔细分析下，仍有非常大的改善空间。本次活动几乎所有的坑都是来源于运营和产品团队的沟通问题，也暴露了我工作上的薄弱点。一切问题都是产品的问题，无论来源于何处，一定是因为产品经理没有提早考虑到。
本文回顾总结，旨在以后不要遇上类似的错误。
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