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人之所以改变，就是因为他的行为得到正确且即时的反馈。这也是《一分钟经理》所讲的核心观念，这本书帮助领导者，如何透过有效的目标设定、赞美与纠正，来引导员工，创造出高绩效组织。

想像一个情况，一个孩子正在学习走路，这时，孩子突然跌倒了，一旁的妈妈冲上去抓住孩子，并且大声地责骂，你连怎么走路都不会走。

另一个场情境中，同样是孩子在学走路，当孩子在一瞬间快要跌倒了，身旁的妈妈快速撑住孩子，并对他说：「你好棒！已经开始会走了。」

两种教养的方式都会有，同样，在组织里面也是，所以《一分钟经理》就是在探讨前者当员工发生错误时，我们如何有效，且正确的对事对人；或者达成任务时，怎么鼓励、该怎么赞美都是有它的内在逻辑。

拉姆·查兰在《领导梯队》里提到，一位领导者到执行长的过程中，各阶层的领导所需要的知识、心态与时间管理都会有所不同。

但事实上，很少有人会意识到或者去学习这件事情，好像被任命成为经理人后，就马上拥有相对应的能力。

这就是这本书要解决的问题，因而研究出这一分钟管理法。

首先，我们要先定义什么是管理，其实，所谓的管理并不意味着，给员工安排命令、任务操纵员工的感觉。

因为这种认知是有偏见的，管理是要通过自己的真诚，以及高效率的方法，帮助员工获得良好的感受，让人们获得自我管理。

理解了管理的核心要点，赋予员工自我管理的能力，管理者则是创造环境的人。接下来就针对，《一分钟经理》中所提到三个部分：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟纠正。

01一分钟目标

说道目标，其实每个经理人，每天都在不断设定目标，例如，告知谁做这个任务，谁做那个专案。

我们目标每天都在制定，但是成效却有所不同，因为我们在设定目标的时候，对方的期望，跟我们我设想的期望目标，有时是天差地远的。

有时交了工作成果后，才发现根本不是自己想要的，实际上经理人在设定目标的时候，没有和员工之间达成目标一致。

所以，制定目标虽看似小事，但却隐含了非常大的秘诀。

一开始，我们要先知道，制定目标不是一个单方面的交流，它是一种双方理解对目标的清楚定义。

一个有效的目标，是领导者和同事一起制定完成的，在制定的过程中，能否达成一致性的共识就非常重要

这时领导者可以试着询问，你还有什么其他的想法？或者让对方重新陈述我们共同的期望，确保认知有一致的共识。

一个好的目标还包含三的要素：目标本身、衡量标准、完成期限

很多人在设定目标的时候，只说明你把这件事情完成，但那种事非常抽象的目标定义，因为你所说的达到，究竟是做到60分就算达到，还是100分算达到。

所以完整的目标，必须要包含目标本身的定义，如何来衡量，以及完成的期限是在什么时候。

然而，有时我们所设定的目标更庞大，更复杂，很难透过这种方式来定义。书中作者就提到，我们把这些复杂、又重要的事情，单独拿出来写在一张白纸，把目标是什么、衡量的标准、以及完成期限有几个阶段。

另一方面，如果出现太多目标该怎么办，这时候就要使用二八原则身为一位经理人，就有责任和部属一起找出那关键的二十成因，把精力专注于此。

所以，一分钟目标的核心，就是通过一张纸，用一分钟的时间，让部属与领导者都能对接下来的工作、期望有一致性的共识。

一分钟的目标，不再于用什么样的形式呈现，而是我们能不能对接下来彼此要执行的事情，拥有共同、明确的期望。

当我们有了一个明确深度的讨论，有衡量标准，以及期限的目标时候，就可以根据这些标准来判断怎么改进或完善。并且让员工拥清晰、明确的目标，就是帮助员工管理自己。

02一分钟赞美

目标设好了，开始执行就会出现两种情况，第一，员工如如期完成；第二，员工没有准时完成。

这两种情况怎么处理呢？

这就是接下来的一分钟赞美，以及一分钟纠正。

有时团队表现不错，但我们却不知道怎么表扬，以及不习惯，但这对员工的成长是一种阻碍。因为员工的成长，就像一个孩子，从小长到大的过程。

如果我们通过批评和指责的方式管理员工，这对员工的成长是非常不利的。

所以，经理人在工作中，就应该主动去找寻那些员工做对的事情，可能在一开始，员工在方向上做对了，这时候找出他们做对的地方，给予他们鼓励。

这种过程中，鼓励一点，进步一点，关键在于员工作出正确的事情后，即时的给出反馈。

这时会有一个疑问，一点点的成绩就表扬，不就会让对方获得太多的自信吗？

不是还有很多做得不好的地方，或者别人会觉得你做得太假了，会认为你的表扬会没有意义了。

这种担心是有道理的，不过这些问题并不是表扬所带来的，而是表扬的方法有问题。

这就牵涉到，如何有技巧的表扬，一分钟赞美，就是解决这个问题。我们平时的表扬就直接说：「你做得真棒！」

可是，一分钟赞美，分为三个过程：前半分钟、中间几秒钟、后半分钟，三个阶段所使用的策略是不一样的。

一开始前半分钟，当员工做对事情时，要即时的赞美，赞美时要掌握三个关键点：

第一，表达具体的事实

第二，你的感受

第三，他做了这件事对团队带来积极的影响事情

前半分钟赞美，你要停留几秒钟，让员工享受你给他带来的喜悦，接下来进入第三阶段，你要说明，希望他接下来做得更好。

03一分钟纠正

当员工没有完成任务，这时我们就要用一分钟纠正，例如员工没有完成任务目标，我们要给他即时的反馈，有时候，就需要批评。

然而，怎么批评，如同称赞一样，他都是有技巧的，批评人方面，有很多人存有三种错误的见解：

第一，觉得不好意思批评，总觉得批评很没有面子，所以在批评时特别婉转，含糊，不明确的表出真正的想法。但是，当员工没有得到清楚的反馈，这样他下次的改进就无法在正确的点上面。

第二，那就是没有再发生问题的第一时间给予反馈。总是会找时间秋后算帐，隔一段时间后，把前半年所犯的错误，一起搬出来讲。这种一次性给予反馈，对于员工而言，是一种非常糟糕的感受，

第三方种错误的见解是，经理人不知道怎么去批评，只知道用批评对方的方式就代表完成纠正。

事实上，一分钟纠正，同样分成三个部分，前半分钟，中间几秒，后半分钟。

前半分钟，这时候要做到「对事不对人」。也就是说，你需要针对员工做错的事情上是什么，把沟通的重点放在错误的事情上，让对方理解，什么是错误。

并且要非常具体的告知，是在那些地方哪里，以及错了之后，你的感受是什么，还有你犯了错误对他人所造成的影响。

接下来，几秒钟的沉默，这个沉默的时间，让员工理解到感受到所犯的错，让员工自己去自省。

最后进入批评的第三部分「后半分钟」这时候的策略就要转向「对人不对事」

这时你要告诉他，他的能力比这次的犯错还要来的好，即使犯了错，你还是对他有信心的，你仍然相信他有能力去改正做得更好。

一分钟纠正的核心，你必须把这个人的价值，跟这件事情区分开来，区分行为，跟员工本身是不一样的，你把事情做错了是行为的问题。

然而，你个人的价值是好的，如果你因为员工做错事情，就去否定这个人的价值，这种打击个人的方式只会让对方怀恨在心。

总结

不管是目标设定、赞美或者是纠正，其中都牵涉到一个核心的概念，那就是「即时反馈」不管是在目标沟通时，即时确保双方的认知与共识是否一致，还是赞美或纠正的时候，能否看到对方的行为给予相对应的回馈。

一个人成长得快慢，有一个关键性因素，那就是反馈的作用，例如，当我们要知道一件商品在市场中卖得好不好，直接丢到市场上，市场会给我们最即时的反馈。

所以，回到个人方面来看，不管是经理人、领导者，或者是自我成长方面，我们从哪边获得反馈，以及反馈的品质将决定自身的成长速率。

怎么拥有好的回馈，《好好学习》或《与时间做朋友》中都提到一个简单的方式，那就是透过写日记来做自我反馈。

这种写日记并不是写说我今天做了什么，感觉怎么样，而是更有系统的去思考，假设今天这件事情用另一种角度去看事情，会不会有另一种解决方是，以及当我们认知到情绪的出现时，开始思考，究竟是什么点让我这样，找出最根本的原因。这种方式的自我反馈，一开始会难，但随着时间不断撰写，就会开始拥有独立思考的能力，例如，当碰到一件事情时，从时间紧急性以及各种层面的可能性来找出最合适解决方案。

就如同八十二十法则，人一生的成就，其实就在于那少数几个选择上。只是，当我们碰到的时候，是否拥有足够的心智来面对这些选择。