自从学习教练以来，在团队管理能力上有了很大提升，一直以来不仅获得领导的好评，也提升了团队成员的满意度，好长一段时间我都沉侵在沾沾自喜的状态里面，直到最近一段时间，我发现自己在团队工作安排上老是和业务部门经理发生冲突，一方面业务部门要让我们做一些研发规范或者职责范围以外的事，另一方面作为一个精益研发管理的Leader，要控制好部门的研发成本，要提升员工效率，必须要避免一些不必要的工作。
这样的冲突最后弄得双方都不欢而散，本来偶尔发生还觉得可能是对方太挑剔，后来我发现几乎和每个业务部门讨论到要在我们团队做一些非职责范围的事，我都会变得情绪激动，与业务部门发生争执，这让我觉得很亢奋，因为我觉得业务部门业务水平不专业而向我们推卸责任。
但是在几次教练的探索后，让我慢慢意识到自己看问题的局限性，当教练问我“和业务部门进行过哪些方式的沟通时？”我发现除了任务上、需求上的沟通外，和业务部门并没有其他有效的沟通，这让我从新对比一场有效的沟通，它应该建立在相互理解、相互支持之上的，不仅是在事层面上的沟通，应该还在其他关于共同目标，关于人上有进一步的沟通，这样的沟通才能促进相互的了解，才能避免不必要的冲突；在这个教练过程中，我对自己的认知有了新的发现和觉察，不能沉侵在以自我为中心的满足中，要从多个角度去审视自己，从此后，我每月向业务部门主动发起了问卷调查反馈，不仅是对需求，还对我们团队工作进度，工作质量，团队目标等方面进行了反馈，然后针对别人提出的问题进行点对点的沟通，相信在不久的将来，我们一定能成为一个内外认可的高绩效研发部门。
团队打造需要内外兼修
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