之前做质量管理时写过很多如何处理不合格供应商的文章，现在角色转换为工厂厂长，对供应商管理有了新的认识，有必要将发生的案例讲述出来，供大家参考。

供应商管理包括供应商选择，供应商评价，异常处理，供应商绩效管理，取消供应商资格等过程。如果从供应商选择和评价等过程都是严格认真管控的话，出现不合格供应商的概率将会非常低。

大家知道供应商原料的品质，将会直接影响到我们最终产品的品质。其原料的质量波动大，也将直接导致后续工艺控制难度大等一系列问题。

面对原料质量问题，质量经理也是有三板斧的。第一板斧，当供应商出现问题后，约谈供应商。这个比认证供应商时现场审核要简单有效，当面沟通出现的问题，要求供应商给出问题原因，纠正预防措施，可谓短平快；第二板斧，就是处罚，这种情况少，因为很难定义出损失是多少和供应商的责任大小；第三板斧，暂停供应资格，对于较为严重的质量问题，质量经理要顶住各方压力，直接叫停。当然也有一些质量经理喜欢打太极的，蜻蜓点水，话讲半面，就是不想得罪相关利益方。

工厂厂长需要对一个工厂的质量（不合格率/不合格品库存等）和成本负责，质量问题会导致销售断货和成本增加，尤其是断货将会引来销售部门很大的压力。因此在一些核心利益上，工厂厂长会比质量经理对问题更重视，话的分量会更重一点。当然也有一些工厂厂长让质量经理冲在最前面。作为一个有担当的工厂厂长，应该在关键时刻敢于发声，敢于叫停或敢于砍掉一些不合格的供应商。

这里我们讲一个案例，在过去的3年里，工厂一些产品持续出现同一质量问题，2019年12月份经过RCA分析，初步怀疑是某一原料导致。为最终确认原因，工艺部门设计了DOE实验，并于2020年6月正式确认是原因，同时确定其供应商。

质量经理Frank Zhang第一时间约谈该供应商的质量负责人和销售。会谈中，Frank Zhang摆事实讲道理，直指问题所在，但对方一直坚称质量没有问题，解释很可笑，因为没有其他客户投诉。最终会谈没有任何成效。

Frank Zhang 事后向我汇报了该情况，我在和采购/计划沟通后，立即暂停该供应商的供货。采购之后多次催问何时能恢复供货，我们的答复一直是需要对其工厂生产线和流程进行审核，审核合格后才可以供货。

随后供应商多次邀请我们去沈阳审核，由于疫情原因，审核被推迟到12月份。12月18日，Frank Zhang和我飞沈阳，希望通过现场审核，和供应商一道发现问题，改进工艺，解决问题。第二天上午，供应商销售贾经理接我们去工厂，大概9点到工厂，与其质量，工艺等负责人见面，大家沟通了审核计划和审核目的。一听到我们需要到生产线审核后，贾经理明确表示涉及机密IP，不适宜到生产线审核，只能看文件和记录。我明确告诉她，如果审核不通过将直接导致无法正常供货。我们来审核不是走过场，我们要知道有几条生产线，每条生产线的工艺缺陷是什么？工人是否按照程序文件在操作？等等。这是我们的底牌，如果不让到现场审核，我们将直接终止审核，现在就回酒店。贾经理看到我们态度明确，说要请示他们丁董事长。等了大概10分钟的样子，丁董事长来到会议室，这位年近六十，一副气度不凡的样子。先是和我们握手致意，发名片，嘘寒问暖。但在谈到要进入生产线审核时，立马严肃起来，说国际知名公司D化工等客户来审核都不到现场，说我们采购总监Candy Hu之前来审核时也表示各方面不错，同时也讲到他们工艺保密。我一一回复：第一D化工有他们审核认可供应商的流程，我们也有自己的审核认可流程，而且你们原料是有质量问题在先。第二，Candy Hu审核主要看商务，工艺上是我们说了算；第三，工艺保密，你们现在使用的是20年前的工艺，基本没有秘密可言。如果审核前需要签署保密协议，我们现在就可以签署，最后再次强调，去生产线审核是我们能不能继续使用贵司产品的必要条件。丁董事长一时愣住了，但很快表示坚决不行。看形势如此，我们当即表示终止审核，回酒店。

回到酒店后，我们将情况汇报给全球质量经理，中国区制造总监和采购总监，全球质量经理对此很震惊，邮件回复很明确对于这类供应商在下次审核之前，不会考虑再使用。因此目前该供应商在供应商系统中一直处于Tabled的状态。

最后总结一下：对于涉及到产品质量的重要供应商要重点管控；供应商质量稳定一点，我们的工艺就会稳定一点；对于出现问题的供应商要帮助其改进，做到双赢；对于不配合的供应商，要态度明确，直接终止或取消供应商资格。在一些难处理的供应商问题，可以借势，获得各方支持。试想：如果我们对供应商的审核走过场，其工艺问题没有改进机会，未来在相关利益方的推动下，仍然继续使用该问题供应商，产品质量将变得无所管控。