目前对执行力认知最流行的说法，指的是做事的能力，把任务布置给你，不管怎么样你把它给办成了，这就是执行力强。这种能力的背后，体现的是员工的主动性、责任感、积极性，简单来说就是“做事的态度和动机”。但是每个人对于不同事物的态度和动机强弱是不一样的，影响这个的有内在因素（比如价值观，道德观等），也有在外因素（比如做事后的奖励刺激，风险程度等）。我们往往过于强调员工内在态度，觉得员工应该修正“自己的观念”，变得“更主动，更有责任感，更积极”，从而“执行力更强”。
这未免过于天真和不切实际。
单纯的强调员工个人的“内在修养”，布置任务，然后把任务能否完成寄托在员工本人的“做事品质”上，这本身就是一次冒险。想一想这样的场景：反正任务都“清晰”地下达了，下面就让我们祈祷员工有很强的“执行力”把它漂亮的完成吧！
而本书除了提供了可用性非常强的工具框架外，更大的意义在于，它第一次以系统化的眼光来看待执行（不只是执行力）的问题，认为执行不只是员工内在“做事品质”那么简单，而是需要领导者的亲力亲为，需要组织有执行的文化，需要考虑战略、运营、人员的配合（即执行的三个要素和三个核心流程），只有这样才是真正的执行，也才能真正把事情执行好。比如：
没有达到公司既定目标时，首先要看一下这个目标有没有问题：制定目标和战略时，有对市场、行业、经济政策等外部环境进行充分了解吗？有对竞争对手进行充分评估吗？有对顾客群体进行调研吗？（他们是谁？在哪里？为什么他们要买你的产品？）有对自身的能力进行客观的评估吗？（公司有多少资金，技术，产品的优势，市场表现怎么样，有没有合适的人才做这件事）目标有跟实际的执行者进行充分沟通并达成共识吗…
不是在充分考虑上面问题后制定出来的目标，没有达成一点都不奇怪。方向不对，努力白费，更不用说良好的执行了。
如果目标和战略已经合理的制定，那么有转成能执行的运营计划吗？为了保证目标达成需要什么资源？可能要付出的代价是什么？会不会遇到什么问题？如果遇到了怎么办？应急预案是什么？有合适的人才承担这个任务吗…
如果没有这样的运营计划，目标没有达成也一点都不奇怪。仓皇上马，丢盔弃甲，也不用说良好的执行了。
制定了详细合理的运营计划，领导者时刻关注任务的执行情况了吗？及时跟进、解决出现的问题了吗？如果没有这样的跟进，目标没有达成一点都不奇怪。不过这时候才好像跟执行力有点关系——如果按通常的“执行力”定义来看的话。看，这时才有了我们通常所说的那种“执行力”。但是没有问题，因为实际上到了这个阶段，只要及时跟进，目标达不成反而是奇怪的事了，因为目标够明确，前面的“功课”做的够足，准备工作做的够充分，员工们会非常有底气和自信，除了及时跟进落实之外，还有什么能阻挡所有的工作呢？而跟进还是领导者要做的事——你不能指望员工自己来监督自己的进度，尽管你可以有这样的期待。
这注定不是一本被领导者喜欢的书。因为它自始至终都在强调打造执行文化是领导者的事，战略、运营、人才选拔三者不管其中的哪个要素，都不能被别人代劳。而现实中的领导者则往往认为，他们只用做出“战略规划”就行了，不用做这么“具体执行”的事情；也因为它强调执行其实是战略的一部分，也是战略的基础，而很多管理者则认为执行只是战术问题；还因为它一直坚持“以客观事实为基础”的管理态度，无论是沟通、评价组织本身或外部环境，还是评价组织中的人。而现实中，很多领导者对自己的组织都没有实事求是的认知态度，他们往往对组织的“优势”过于自信，甚至到了毫无理由的自大的地步，却对组织的“问题”视而不见；更因为它把“执行”作为一个系统来考虑，从目标评估到制定计划到人才适配，而现实中太多的公司只强调“员工品质”却对其他方面置若罔闻。
执行力问题是个伪命题。谈执行力，其实要谈战略目标，谈运营计划，谈人才适配。而说到底，一个组织有没有执行力文化，还真得看领导者是不是这样的人，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，组织执行力有问题这个锅，一定还是得领导者来背。
不止是执行，关于人才招聘、培养、战略评估、行业分析等，本书都有比较全面的涉及并提供了实用性的工具。关于组织的执行力问题，如果说一定要推荐一本书的话，毫无疑问就是这本。
