第2章、梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
1、关键30秒：
1）、冲突开始的半分钟：如果设定了错误的基调或状态，后面很难再扭转形势。
2）、主观臆断会预设关键30秒。
3）、问题：令人讨厌的主观臆断，帮我们为错误行为开脱。
（1）、草率结论和贸然假设，基本归因错误：
A、他人做错是本性劣根
B、自己做错是身不由己
（2）、选择沉默还是暴力，似乎没有第三种选择
A、沉默的后果：默许、偏袒、证据。
B、暴力的后果：虚伪、嗜虐、愚蠢、众矢之的。
2、方法：还原事实真相
1）、不做简单臆断：不会简单地下结论，说：“那人到底有什么毛病？”
2）、思考常人为何如此：承认问题的产生可能存在多种不同的原因。放慢节奏，全面分析。从法官、陪审团和行刑人思维角色转变成充满好奇心的事件参与者。思考：“为什么一个充满理性、神志健全的正常人会做出这种行为呢？”
3）、六种纬度分析双方原因：从环境和性格两个角度，从对方和自己两个方面对人们进行分析。思考“还有哪些影响力因素对此人造成了影响？他如此行为的真正原因是什么？有没有遗漏任何潜在影响的因素？”
3、六种影响力*
动机（意愿）能力（帮助/限制、阻碍、难题）
个人1主观意愿2客观能动性（主体/事件）
社会3同伴压力4外界帮助/阻碍（他人/自己）
结构5奖励惩罚（利益之间冲突了）6组织、环境、工具、数据
1）、个人动机：主观意愿。从自己和对方两个角度考虑双方的主观意愿，避免主观臆断。
2）、个人能力：客观能动性。思考行为主体是否具有能力，事件中是否遇到某些障碍或难题。
3）、社会动机：同伴压力。人们会受到朋友、同伴、圈子的压力影响、教唆。这些有时会迫使人们改变观点、改变行为。这种压力会让人们怀疑自己的信念是否正确，希望被人接受的念头迫使人们最终做出随波逐流的决定，这是造成愚蠢决定的重要原因。
4）、社会能力：外界帮助/阻碍。他人还会对你的行动能力造成影线该，起到帮助或阻碍的不同作用。比如同事提供的援助、信息、工具、材料、许可。同样，我们自己的行动方式对他人的影响或许正是让你感到困扰的潜在原因。可以问：“在这起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”
5）、结构动机：奖励和惩罚。奖励机制、薪金职务、工资福利等手段会对个人行为造成影响。有些奖惩机制会强化冲突产生。如：经营成本vs加班报酬、质检奖金vs工人工资、销售差品vs高额收入。
6）、结构能力：组织环境工具和数据。营销部称生产部为“暴徒”、生产部称营销部为“滑头”，临近原则会使碰头和交流的机会更多，比如实用同一个休息区或资料室。
