敏捷团队中的三种常见的角色
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跨职能团队成员（team）
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产品负责人（PO）
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团队促进者（team Facilitator,在不同的模型中可被称为 Scrum Master，Team Leader，Project Manger等）
其他的辅助性角色
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治理团队
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PMO
跨职能团队成员（team）
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一般情况3-9个人左右
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团队成员跨职能（开发、测试、UI）鼓励成为T型人才，最好是全栈式工程师
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敏捷团队成员需要全职，不能随意发生变化（至少迭代内）,否则影响团队速度
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在团队章程/迭代代办列表约束内有权利做任何工作形式的决策来确保达到迭代/冲刺的目标
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高度的自组织能力（重点强调尊重、承诺和责任，而不是肆无忌惮的自由散漫）
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需要向Product Owner 演示产品功能
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团队需要定义DoD(针对所有任务的 工作是否已完成)
DOD/AC/DoR的区别和联系
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DOD 表示完成的定义 来表示工作是否已完成 是针对所有需求，任务，迭代，交付定义（整体性）
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AC 是针对每个需求定义的（局部性、单独的）
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DoR 某一个阶段正常开启的先决条件 .而DoD则使某阶段产物的标准和原则.
产品负责人（Product Owner）
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确定产品的功能
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决定发布的日期和发布内容
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根据市场价值等因素确定需求（用户故事）的优先级
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为产品的profitability of the product(POI)负责
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每个冲刺/迭代(Sprint)前,根据需要调整功能和优先级
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接受和拒绝开发团队的工作成果
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作为客户代言人,接受不同的需求和反馈，并不断梳理待办项清单，但不能在迭代中影响团队现有的工作
团队促进者（Team Facilitator）
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在不同敏捷模型中可能被为项目经理、Scrum Master、Team Facilitator 等
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促进者倡导仆人式领导（servant leadership）
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促进者更像是守望者,不是做决策,而是提供支持.对流程负责，对内容不负责
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和PO 及团队紧密地工作在一起，他可以及时为团队成员提供帮助
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确保团队资源完全可被利用并且全部是高产出的,否则提供相应的培训和指导
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保证各个角色及职责的良好协作，让大家了解敏捷的真正作用与相关要求
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解决团队开发中的障碍（沟通障碍、流程障碍）
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作为团队和外部的接口，处理外界对团队成员的干扰（信息发射源、看板解决信息不对称的问题,解决新的需求转移给PO解决新需求影响团队的问题）
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保证开发过程按计划进行,组织各种会议（如Scrum 中的: 站立会（Daily Scrum）、冲刺回顾会、迭代规划会等）
仆人式领导为团队赋权
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敏捷方法强调，仆人式领导是一种为团队赋权的方法。仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效
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以下仆人式领导的特征让项目领导变得更贱敏捷，促进团队的成功：
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提升自我意识（不强行决策与干预）
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倾听（了解根因与现状，了解团队的情绪）
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为团队服务（解决团队现有的障碍，而不是制造麻烦）
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帮助他人成长（培训与辅导）
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引导与控制（让团队说话，在流程上控制好，而不是内容）
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促进安全、尊重与信任（先私下沟通，鼓励团队自组织）
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促进他人你精力与才智提升（减少其他人对团队的影响）
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敏捷PMO
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设立PMO的目的是引导组织实现商业价值。敏捷PMO为价值驱动、面向创新、多学科型
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敏捷PMO职责
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制定和实施标准。（提供用户故事、测试案例、累计流量图等模板，提供敏捷工具并培训支持小组了解迭代开发概念）
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通过培训和指导发展人才。（协调敏捷培训课程、教练和导师以帮助员工过渡到敏捷思维模式并升级其技能。鼓励和支持员工参与本地敏捷活动）
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多项目管理（通过不同项目交流协调敏捷团队。考虑分享进度、问题、回顾性发现和改进实验等内容。借助适当的框架，帮助管理项目层的主要客户发布和项目组合层的投资主题）
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促进组织学习（收集项目进度信息并获取、存储和记录回顾性发现成果）
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管理相关方（提供产品负责人培训，指导验收测试以及评估方法，并提供系统反馈。宣扬主题专家（SME）对项目的重要性）
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招聘、筛选和评估项目领导（制定敏捷实践者访谈指南）
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执行专业化项目任务（培训和提供回顾促进者，与敏捷项目问题解决者订立协议，并提供导师和教练）
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