我在做销售团队管理工作的时候，经常会遇到业绩不好的员工。一般情况，我都会单独找其谈话，然后针对员工问题，制定具体行动计划，限定时间，让员工做出调整。谈话时我会以自己的工作经验讲很多行动方针，比如怎么找资料，怎么打电话，怎么拜访客户等等。自己口干舌燥讲了很多。但最终一看，人员工压根没用。最终结果就是员工的业绩仍然差，我也会认为员工工作态度有问题，执行力不行。
这个问题长期困扰着我，为什么我们觉得好的工作方法，员工就是不去使用呢。 在我读完《高绩效教练》这本书后，我找到了部分答案。
先看下百度百科对此书的介绍：本书以GROW教练模型 [ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）] 为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的理念和技巧。书中开篇讲到了一个有趣的案例，一位滑雪教练完全不懂网球，却培养出了一位网球高手。原因就在于滑雪教练什么都不懂，所以只能问被训练者，你觉得怎么样，你觉得怎么调整会更好一些。他们通过提问，把“训练的事情”留给的选手自己去把握。结果不会网球的人教出来的学生，比专业网球教练教出来的还要好。滑雪教练这个角色就是教练，这个技术就是教练技术。
优秀的领导者都有“教练”特质
教练就是释放人的潜能，使他们呈现最佳表现；教练帮助他们学习，而非教导他们。
教练必须从人的潜力去思考，而不只是看注他们的表现。
教练方法要获得成功，就必须采取比平时更乐观的态度，去看待人们还在沉睡中的潜能。
教练工作的重点是培养别人的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。
要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对人们“提出有效的问题”。
当然这些都比较偏理论，说下我的个人思考。回到前面业绩不好员工谈话这件事上。员工不按我们的方法去做，自然有原因。
1：员工并不认为自己的业绩差，或者认为自己业绩差，是外部问题造成的，非自己责任
2：你讲的所谓工作方法，员工并不认可。也不想执行
针对第一个原因，一般列出客观数据基本能解决，难在第二点，员工为什么不愿意执行我们所谓”好”的工作方法。我认为核心原因是我们搞错了责任主体。员工业绩差，这是他自己的问题，他应该自己解决，而不是我们帮他解决。员工自身是问题的第一责任人。
所以当员工出现问题， 团队leader不要着急给员工找解决方法。而是应该去提问员工：
你的工作目标是什么？ （工作目标的设定可参考“SMART"原则，此处不讲）
你现在的工作情况是怎样的? （数据说话）
你打算怎么去完成你的目标，有没有具体可操作的方法，你打算在什么时间完成。你接下来打算怎么做？---（一定要多次提问）
所需要的资源和帮助是什么？
说一下我在客户成功团队的运用
我们团队每个人都很忙，每天都有很多的事情需要处理，但实际情况是抓不到核心工作，导致结果很差。按照我以往的节奏，我会拉着大家开会，说出问题，然后告诉大家应该怎么做，基本是我说大家听。看完这本书后，我打算换个思路。
1：这次开会，我们想讨论下如何提高我们的工作效率，具体来说，我们每天能否挤出2个小时的时间来让我们做更重要的事情。我们都希望自己的工作高效而轻松。因此我们今天讨论的这个问题，我相信大家都能认同的，对吗？ （这是我的开场白，确认目标）
2：我们先讨论第一个问题，你们每天的工作场景是怎样的，每天的工作中，哪些事项会耗费你大量的时间，我们今天不讨论效率，也不评判大家工作，大家只说哪些事情比较耗时间即可。
然后众人挨个发言，我来总结：日常耗费我们时间的所有事项如下：
1：每周4个客户拜访，大约会花费2.5-3天时间
2：处理客户的日常问题（工单）
3：自己负责的客户的日常维护
4：续约客户谈续费耗时间
5：续费合同，发票流程慢
6：UIC系统信息补全
其中大家都认同前2个事项会耗费我们70-80%的时间。因此前2个事情，我们需要重点解决
我想再和每个人具体确认下，每周4个客户拜访，为什么需要花3天时间呢？ 处理客户的日常问题，具体是指哪些客户，是所有客户都处理吗？ 客户一般会遇到哪些问题？你一般怎么处理呢？----
3：针对第一个拜访耗时的问题，你有没有好的方法能够解决，来，你可以具体说说。还有没有别的方法，再想想，肯定有的。依次每人讨论所有问题
4：你们有哪些工作是需要我支持的吗？
最终我们讨论出的解决方法如下：
拜访耗时
1：就近拜访客户，需要在UIC系统中加一个客户具体办公地址，需要UIC中加一个地图，可以直观显示每个客户位置分布
2：每周五抽出2个小时时间，集中邀约下周所要拜访的客户。
处理客户的日常问题（工单）
给客户分级，重点客户可以自己维护，1万以下小客户交给售后团队
告诉客户我们的服务体系，让客户知道具体问题该找什么人解决，应该怎么找
了解行业知识和业务场景，在客户那体现高价值，鸡毛蒜皮的事，让客户不要找我们。
3，4，5---------
总结：经过大家讨论，这些事情会耗费我们大量工作时间，我们打算这样来解决他：1，2，3，4-----。 大家还需要我来做哪些工作吗？ ------
实际讨论过程中，几个比较有意思的点
1：有的人爱说，有的人不爱说，但只要你不打断别人，引导去说，每个人基本都能说出1，2条答案。甚至某些人，能说出很多解决方法来。很多思路都会让你眼前一亮。
2：很多你觉得能力不行或者比较闷的人，反而能说出很多独特见解来
总结来看，其实每个人遇到问题后，都会思考下，基本自己心里也有些答案。
说几个关键点：
1：把自己当作一个主持人，重点是听
2：当员工反馈信息时，永远不要谈论对错，不要做判断 （比如有位同事说UIC系统耗时间，你不能说他操作不对，或者评判他工作效率低。你只要有任何评判的语句，立马打消他积极性）
3：随时给员工正向的确认和反馈，引导员工尽可能多的表述信息。记住这些词”很好”，“真棒” “不错” “我认同”，还有吗？好好想想，一定还有别的方法”
4：最关键的一条，不要给建议，管住自己的嘴 （只要你一给建议，大家立马闭嘴听你讲）另外在员工眼里，建议等于谴责。
如果沿用之前我讲大家听的方法，会有什么坏处：
1：你说的方法，并不一定正确，即使正确，别人也不一定认同
2：只要你给了方法，责任就转移到了你身上，当事情没做好的事情，员工会习惯性推卸责任，“我按照领导的方法做了，你看事情没做好，那不是我的问题了，是领导方法不对” 。 “这个客户很难缠，我们领导都出马了，也没搞定客户，我自己更搞不定了”
也许有人会说，跟员工谈话太难了，按照这个方法去提问，员工就跟你玩沉默，啥话也不说，这种情况应该如何处理，《关键对话》这本书能给你答案，我们有时间再聊。
