什么叫抢滩期？你刚上任，会有很多“地雷”等着你去踩，就算你已经在中层管理干了一段时间，但团队业绩不好，活得艰难，你还是处在抢滩期。这时候，你就别想着活得好不好了，要像抢占滩头的特种兵那样，先顺利活下来才是首要任务。

所以第一模块，我要给你讲的不是怎么快速干成一件大事，而是怎么稳住团队、稳住业务、站稳脚跟。

什么叫活下来？如果团队有暴雷事故，你就会直接“死亡”，而雷区最密集的就是交接了。这一讲我就从交接这件事出发，给你说说团队管理者怎么实现安全着陆。

1. 交接的本质不是文件传递，而是风险排查

很多人觉得，交接很简单，不就是签署一些文件，交接一堆资料吗？千万别小看交接这件事。要知道，公司评价你业绩的时候，不会去追责你的前任，而会根据你接管之后的表现。如果在交接的时候掉以轻心，你根本想不到前任们会给你留下一个什么样的“烂摊子”。

这还不算啥，我有位朋友，他的前任在年底离职的时候，许诺给了客户20万的进货奖励，换来了客户在这个月200万的进货。指标达成、拿完年终奖之后，前任就拍屁股跳槽了。

我这位朋友一接手，客户就跑来要那些承诺好的奖励。没办法，客户只认公司，公司只能认我的朋友。同时，前任做得好的地方，他却一点经验都没有传承下来。我朋友在中层位子上干了一整年，完全在为这位前任还债，根本谈不上什么出业绩了。

我自己也有类似的经历，前任前脚离开公司，下属后脚就过来跟我谈涨薪，说是前任离职的时候许诺的。你看，交接的本质不是文件传递那么简单，而应该是一次风险排查。

前任没做好的地方，你要是没有在交接的时候及时发现，或者等你接手之后，原本正常的团队轨迹被打乱，这些都可能导致公司对你的能力产生质疑。

而交接过程中最大的问题是找不准前任到底留下来多少烂摊子，这当中就有业务进展不清、团队不稳、财务预算超标、法律不合规等等问题。

2.给你一个扫雷神器——“特别交接清单”

怎么办呢？我给你介绍一个扫雷神器，这就是“特别交接清单”，我把它贴在了下面。

一般的交接都是检查日常工作文档，可问题往往隐藏在文档背后。比如说，前任的工作计划你有没有交接过来？人际关系有没有交接过来？风险有没有交接过来？你的下属中，谁表现不错，或者谁业绩不好，这些都需要共同交接，当面把情况说清楚。

这份特别交接清单是为中层管理者特别设计的，我为你列出了交接时候需要特别关注的三大类9个检查点，这三大类是业务计划、风险评估和关系交接。

你可以在自己或下属交接的时候，让被交接人对交接情况进行打分，0-2分，0分表示不满意，1分表示满意，2分表示非常满意。

如果分数加起来低于6分，那你要小心了，这说明这次交接的质量非常不好。这时候你需要介入，请交接双方就低于1分的项目进行解释：为什么分高？为什么分低？不要谈感觉，要谈事实和证据。

这时候，这张特别交接清单就成了你和前任、和下属的一个交接沟通界面，中层按照这份清单做好交接，能迅速发现影响业务的重要问题，甚至你接手团队很长时间之后，还能根据这份清单，做好一次自我盘点。

3.怎么用“特别交接清单”扫雷？

那么，这个打分有没有什么标准呢？当然有，我从这三大类出发，具体给你讲讲每个部分都要关注什么。

首先，我们来看第一部分：业务计划表。你要和前任交接业务计划、资源和现状差距。

大多数情况下，我不鼓励你一上来，就对前任的计划推倒重来。一方面你对业务还不熟悉，很容易误判；另一方面，吸取前人的经验，扬长避短，继续完善，也可以帮助你上手的时候，事半功倍，同时避免团队军心不稳。

所以，我非常建议你，虚心听一听你前任的工作计划和执行现状。你可以试着问这几个问题：

第一，如果按照这个计划走，最终目标的达成情况会是如何？

第二，计划中有哪些关键项目、关键节点，是你绝对不能有闪失的？

第三，现在的计划，有哪些是你前任评估下来，可能需要在后期进行调整的？

第四，目前的资源，包括公司给你的“人、财、物”的使用情况是怎样的？

举个例子，你是一位销售总监，新接手了一个销售团队。那么，你可以去弄清楚前任的操盘计划是什么，他是怎么做好销售团队的分工、人才的培养、团队关系的维护等等，以及这些计划目前执行得怎么样了？

你还要弄清楚公司总共给了前任多少资源，目前用了多少。对于销售总监来说，手里能调用的资源有促销费、渠道返利、促销员等等，不妨问问这些都向公司申请了吗？哪些已经用掉了？特别是要注意哪些是答应给客户的？最终账上还剩多少？

最后，你还要找到目标计划和资源使用的差距，比如，为什么时间过去了25%，资源花了50%，但是，全年业绩完成率只有20%？另外，还有哪些资源是用了没效果的，哪些资源很有效，但跟公司申请少了？

总之，你要把交接过程当作是一个站在前任肩膀去看问题的宝贵机会。

接着，我们看特别交接清单的第二部分，风险评估。中层管理者需要预防的风险，有业务风险、组织风险和法务风险这三类。

检查业务风险，首先看你的业务里有没有影响持续经营的雷区。我举个例子：假设你是新任采购部门负责人，发现公司有80%的关键原材料，都是一家供应商提供的，万一对方断供，你们目前的库存就够撑两星期，其它供应商根本补不上这个缺口。这就是一个典型的持续经营雷区。

业务上除了要关注持续经营，还要关注生产安全。我自己创业的时候，聘用过一位运维的负责人，当时他们给我们反馈的第一件事，就是我们的机房没有配备“不间断电源”，在我们补装好两周以后，园区就发生了一次突发停电，恰恰因为我们提前发现了这个风险，躲过了一次大灾难。另外，仓储部的施工安全、门店连锁部的消防安全，都是影响安全生产的常见风险。

除了业务经营里会有风险，你也需要特别注意组织风险。你可以让前任帮你判断：短期内，团队里谁有离职的风险，要特别挽留，谁是问题员工，要主动劝退，好提前评估团队的不稳定因素。有些前任为了更快地调动下属出业绩，会轻率地许诺各种升职加薪，这些都会记到你的头上。你可以在交接时，请你的前任带着你，跟这些员工进行一次三方沟通，重点关注他们的需求和动向。

检查完业务风险和组织风险，我重点跟你说一下法务风险。法务风险要注意的是，你的部门经营有没有违规违法的情况。

我给你举几个容易被忽视的例子：比如运营部的管理者，你要特别关心侵权的风险。我自己刚开始创业的时候，就因为在App的开机画面中误用了某款字体，结果跟版权方打了大半年的官司，耗费了自己的管理精力。

再比如，市场部的管理者，特别容易踩到的雷区就是《广告法》。类似于“效果最好”、 “功能最佳”、“市场唯一”这种字眼，千万不要随便用。并且，要注意你的宣传语，有没有夸大产品功效。讲一个我自己当年创业闹的笑话，当时市场部的同学，写了一段广告语，说我们网站的木瓜有丰胸的作用，结果我被请到市场监管部门，解释了半天木瓜和丰胸之间的关系，最后还是瞎忙活，以公司被罚款告终。

特别交接清单的第三部分是关系交接，包括对外的客户关系、对内的上下级关系和跨部门关系。

请注意，关系交接不只是认一下人、打一下招呼那么简单。你刚到新的管理岗位，是升级公司内外关系的大好时机。关系融洽的合作者，不会因为换了管理者，关系就变冷；关系紧张的，因为前任离开了，也有机会得到改善。

我非常建议你，让前任带着你去见一次所有的相关利益方，“拜一拜山头”，没准还能从他们那里，挖到一些关键的信息。一个小提醒是，你在交接关系的时候，不要只盯着负责人，同时也要对接一下执行办事的人，因为他们也许跟你有更多的合作。

好，特别交接清单我就和你说完了，除了检查表打分，你还要重点关注，交接完成后，业绩是不是对比前任有下降，毕竟结果说话，交接后出现的业绩下滑，显然意味着交接没有成功。你需要带领团队总结经验，在以后的交接中不断改进。

本讲总结

好，总结这一讲，我主要帮助你顺利跨过“交接”这个雷区。面对前任留下的交接不清、预算花超、团队不稳等等烂摊子，你在交接的时候，可以用到这份“特殊交接清单”，掌握业务计划，检查清楚业务、组织、法务等等风险，并且把人际关系一一接过来，既扫除了你未来带队冲锋的障碍，也帮你初步找到了业务的突破口和发力点。

思考题

在这里，我给你留一道思考题，学完这一讲，你发现了哪些过去交接中隐藏的问题？请在留言区，和我分享你的思考。