1、创新模式
没有创新的产品，根本不应该去做。
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
存量竞争
互联网的流量有一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权利寻租、崇拜资源，这些是存量竞争我的成功学。
增量竞争
而互联网不是存量竞争，而是增量竞争。服务好你的用户，不用怕那些大佬。
2、用户价值公式
俞军的用户价值公式：
用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。
其中，替换成本包括了品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
这个公式很好地解释了两个问题：
- 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？
- 因为用户的旧体验已经存在，加上替换成本，用户价值可以忽略不计
- 为什么BAT打创业者非常容易？
- BAT的用户替换成本低，他们的产品用户体验都不错，品牌认知成本为0，渠道畅通，学习成本低。
3、创新是小企业唯一的活路
同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本，用户价值可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本没有赢得机会。
而BAT打创业者及其容易，是因为BAT的用户替换成本低，他们的产品用户体验都不错，品牌认知成本为0，渠道畅通，学习成本低。同时，可以用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%-40%的体验，这时候就看体量。如果对方体量远远大于你，就放弃。
同维度竞争，体量第一。
如果几个竞争者体量差不多，那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场、千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业唯一的活路就是创新，就是离开存量市场，寻找增量市场。在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹，在以前用户体验为0的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
4、本讲小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。
增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌一样。那些在欧洲的宫廷里混得很好的人，当然不会冒着风险穿越大海。现有存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
5、课后思考
你用的什么产品用户迁移成本特别高？什么产品用户迁移成本特别低？
- 微信、QQ、支付宝等有自己大量存量信息、培养了用户习惯的APP迁移成本很高；
- 工具类APP，如美图等摄影类、饿了么等点餐类、优酷等类视频类APP，迁移成本很低。因为这类产品仅满足了用户的单一需求，同类产品又各有优劣势，没有较强的排他性，用户迁移很容易。
