《目标》是以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述了“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。企业的问题看似难以解决，其实大多都是因为我们对生产流程不经意间的刻板印象以至于忽视了那些看似简单的常识管理而导致的。因此，《目标》这本书适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。
关于《目标》本书
该书的核心理念“TOC制约法”，就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。
该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。
关于TOC理论
TOC （Theory of constraints），中文译为＂瓶颈理论＂，也被称为制约理论或约束理论，它与“精益生产”、“六西格玛”并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步进而实现整体改善的目标。
简单说，TOC认为，任何系统（可以是任何企业或组织）至少存在着一个制约因素，也就是瓶颈，系统的总体表现受瓶颈的约束最大，这一点与近年来常被提及的“木桶理论”或者“短板理论”有些相似，因此，要提高一个系统的产出，必须要打破这个瓶颈，只有总体产出。
《目标》的关键
在《目标》一书中，厂长罗哥面对的问题非常多：销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下而投资人又仅仅给了三个月的宽限期，如此的窘境，很多企业，很多领导者都会有相似的经历。如何解决这一系列问题，实现局面的逆转，甚至扭亏为盈，是每一个人迫切想要了解的。
《目标》一书精彩之处正在于它以物理学家严谨的逻辑告诉了我们TOC的思考程序，即：改变什么？改变成什么？如何改变？
企业发展的制约要素客观存在，不可能完全消除。一个环节的制约要素的突破，会在另一个新的环节产生制约要素。如何不断突破企业发展而相继出现的各种制约要素，借此一步步提升企业整体的经营绩效，从而确保企业在动态变化的环境中更好生存，是《目标》讨论的重点，也正是当下许多实体及虚拟企业面对生存挑战所最为关心的话题。
说起TOC，其实我们并不陌生，其原理也不仅适用生产管理，它适用于任何需要流程的项目与业务，例如研发项目、政府审批流程，甚至日常生活中做家务的统筹安排常识中也渗透着类似的原则。《目标》中的主人公罗哥，也正是在陪同儿子参加远足的过程中，从行进的队伍中，观察到了“走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡”，从而发现和理解了瓶颈制约在流程中的关键意义。“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。”而“工厂的产能就等于瓶颈的产能”，瓶颈以外的工序效率过高（高过瓶颈），反而会影响整个工厂的生产力。
这个结论似乎有些让人吃惊，但更令人意外的发现还在后面：“我们居然可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”因为限于瓶颈资源，富余的生产工序所创造的产品不能转化为价值，并且可能会造成存货成本的增加、人员管理的困扰等等。降低这些工序的效率，其实是对资源配置的优化。
高德拉特认为，不一定是在出现问题的时候，企业在成长的任何阶段引入TOC制约管理都是必要的，TOC不是复杂的独创的概念，而是简单直白、易于操作到近乎“常识”的应用系统，他强调，“越是复杂的问题，越要用简单的办法来解决，复杂的办法是行不通的”。
书中的导师，物理学家钟纳先生就是高德拉特本人的化身，他解决问题的方法不是说教，而是提问，正如古希腊哲学家苏格拉底的指导方法：只问问题不提供答案，让学生们自己去思考、摸索、假设，以行动引证，最终找到答案。
企业要发展，要摆脱困境，方向至关重要，在《目标》中，高德拉克至始至终强调也是这点，并给出了两个建议：明确目标和设定指标。
明确目标
目标对于企业来说，就如同罗盘，指引着我们方向的同时，也在我们偏离正轨的时候提醒我们走回来。
企业的目标是什么？答案有很多：做最好的产品、为用户提供最好的服务、成为基业长青的伟大公司、成为市场的领导者等等，每一个创业者在创业之初，可能都有一个伟大的理想，并把它当成自己的企业目标。
的确，目标并没有一成不变的标准答案，但对于一个创业者来说，最实在的目标可能就是“活得久”吧。
而在本书中，当男主角罗哥面对工厂的困境，向导师钟纳寻求解决方案的时候，这个没进过一天工厂的物理学家同样抛出了第一个核心问题：你的工厂的目标是什么？
罗哥在对工厂各种问题逐一思考之后，提出了十余种目标，比如：提高生产力、消减成本、提升市场占有率、提高产品质量等等，然后又都一一排除，最终得出了当前的唯一目标：赚钱，持续地赚钱！正是明确了这一根本目标之后，后面的工作才豁然贯通，并逐步走上正轨。
企业经营中，一定会出现各种各样的问题。在这时，如果我们能够明白自己的根本目标，就能够抓住问题的关键点。试想，如果发生了复杂多变的难题，我们却象开始时候的罗哥一样，只把眼光紧紧盯着具体的局部问题，却忽略了对全局的思考，这时候不但不能解决问题，反而很大可能会陷入被动的局面。事实上，越复杂的问题往往有最简单的解决方法，在考虑明白你的企业要完成什么后，你也就知道下一步应该怎么做了。
设定指标
目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。
不过，我们要明确的一点是：目标和指标还是有所区别的。目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。
那么，什么才是重要的指标呢？高德拉特提出了三个关键点：有效产出、投资、营运费用。
有效产出，是指系统通过销售获得的金钱的速度；投资是投资在组织上的钱（机器设备投资、建筑物投资、土地、库存等）；营运费用是企业经营必须支出的全部开销。
通过对这三个概念的解释我们会发现：这三个指标都围绕着挣钱这个终极目标，并且也是实现这个目标的关键因素。
行动的关键
有了目标和指标之后，接下来就要开始行动了，高德拉特告诉我们，企业在引入TOC制约管理法时，一定要避免陷入面面俱到的误区。
很多创业者会认为，“只要所有环节各自都能做到最好，公司整体必然会有最大改进”。因此，他们不遗余力地想要做好每一件事情，尽力提高公司的效率，尽力招揽最优秀的人才，尽力压缩生产的成本，尽力做个温柔贴心的好领佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事与愿违，结果往往都不尽人意，甚至还会出现反效果。为什么会这样呢？高德拉特认为，一个企业尤其是创业者，所拥有的资源是极其有限的，只有集中力量重点突破才能实现价值最大化，而平均分配资源往往得不偿失。
事实告诉我们：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面开花，永远都不如重点突破。
高德拉克强调：我们如果想要最大程度提升企业的效益，那么我们要做的是集中有限的资源用在瓶颈上，才能达到最大的效益。帕累托原理说：百分之二十的因素往往造就百本之八十的结果，换到管理中，即是瓶颈资源决定目标产出。
因此，提高系统效率不断改进流程最重要的关键就在于找到瓶颈，从而挖掘瓶颈的潜能，利用周边的一切来配合。我们绝对不能致，这种做法不但不好，反而相当没有效率。
TOC制约法的关键是找出目标实现过程中存在的制约因素，并实施必要的改变来消除这些因素。假如我们的企业是一根链条，而每个部门是各自的一环，如果想要达成目标，我们必须从最薄弱的一环下手，才可能得到显著的改善，从而在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC实施的五大核心步骤，
第一步是定义问题，找出“瓶颈”；
第二步是挖尽“瓶颈”潜能；
第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈”产能；
第四步是给“瓶颈”松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈”工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈”产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈”环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈”产能松绑，使“瓶颈”不再成为瓶颈。
第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉克发明的这个TOC制约法，如今已经给无数大小企业带来了业绩上的大幅改善，其中既包括BM、通用汽车、波音等世界500强企业，也包括一些不足50人的小微企业。TOC制约法已经成为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
TOC理论的应用
事实上，我所在的集团下属就有一个公司（以下简称A公司），困于瓶颈问题影响发展，其实就非常适合TOC理论。
A公司主打产品等市场非常畅销，但受限于产能不足。因此，公司于2012年开始筹划建设二期工程（车间厂房），2016年竣工投产后，产量并没有增加，甚至2017年大幅度下滑，其后的两年，也仅仅是赶上了2015年的产量，造价3个多亿的厂房设备完全没有利用起来。
厂房建成后，该公司的主要瓶颈，就是原材料供应不足。但公司的解决思路，是在安徽亳州地区新建前处理加工车间。虽然是找对了大体上问题方向，但解决思路不清晰。
找系统中存在的瓶颈方面不准确。原材料供应不足，首先是因为国家药典标准的要求，对原材料（中药药材）进行检验的标准提高了。导致原有的采购部门、原有的采购方式，不能按时采到满足生产的合规的原材料。
但该公司由于历史上是直接采购原材料处理过后的半成品（原粉），因此判断问题是：原有的半成品供应公司（以下称B公司）的半成品加工能力的问题和原有的采购生产流程不符合新的药典标准。因此，提出了短期和长期两种解决思路：短期是改进采购和加工模式，长期是在安徽省亳州市新建半成品加工厂（前处理工厂），虽然有一定的效果，但找瓶颈环节不准确，因此结果不理想。
实际上，“原材料（中药饮片）供应不足”的原因不止以上两点，关键因素还包括由于新药典的要求，中药市场价格上涨等。因此，该公司应该去做的，是锚定“原材料（中药饮片）供应不足”这个瓶颈的核心问题，全力以赴解决该问题，而非聚焦原材料处理环节。最大限度利用瓶颈方面，现有的途径挖掘的不够。
如上所述，由于历史上长期采购半成品，导致A公司的采购部门，缺乏专门的原材料方面的采购人才，也不了解原材料市场，对原材料价格不掌握。同时，和B公司的合同缺乏供货时间等具体约束和惩罚条款，导致了B公司基于本身利润最大化的需求，总是寻找最低价格的药材，导致供货不及时和质量合格率低这两个问题，2017-2020年上半年，均不能按时完成供应。
实际上，如果想解决这个问题，有很多的解决思路，比如，一是可以让A公司采购部直接从中药市场采购原料，或者安排A公司采购员和B公司采购部门联动，这样A公司的工作前置，了解市场，就能更好的和B公司就价格达成一致；二是增加约束条款，增加B公司违约成本；三是增加供货方（同样进行车间认证）等。
这一步的精髓是千方百计的想办法，解决当前的问题，而非试图通过建前处理分厂这种5年规划来一劳永逸的解决问题。应该迁就瓶颈，使企业的所有其他活动全方位配合第二步中提出的各种具体措施；
《目标》一书中强调：“有时候某一环节效率过高也是问题”，应该迁就瓶颈，使企业的所有其他活动全方位配合第二步中提出的各种具体措施。
比如，为了解决原材料采购的问题，A公司人力资源部应该招聘懂原材料的采购人员，并且安排长期驻B公司所在地安徽亳州（也是全国最大的中药材集散地），并配合做好招聘和培训工作；为了解决样品检测来回慢的问题，质量部门同样应安排小组，前置到B公司；采购部作为主责部门，应该了解原材料的市场波动，和B公司做好更加精准的谈判，在保证B公司利润的基础上，做好原料采购；物价部门应该应对原材料涨幅，调整现有产品的价格；生产部门应该对半成品（原粉）生产进行更加精准的调配，做好和成品的衔接；销售部门应该针对现有产成品调整销售政策；B公司扩大现有的生产车间，增加机械、人力，或者A公司增加租赁其他公司的认证车间等等。
原料采购是瓶颈，但是整个公司的瓶颈，而非采购部自己的事。各部门应该打破壁垒，发挥各自的力量，解决问题，克服困难。
另外，《目标》书中也提到，管理层在计算瓶颈部门的运营成本时，也要克服一种错误思维，即仅仅统计瓶颈部门的损失，而是要看到，因为瓶颈部门的原因，造成了整个公司的损失。即A公司产品，尤其是大品种，某一种原料因为采购价格不合适造成的拖延，形成的损失，不仅仅是上升的成本这么简单，而是造成了整个公司生产环节、销售环节的损失，乃至整个公司运营成本的上升。打破瓶颈，提升瓶颈的产能，将找出的瓶颈转移到别处，让其不再是瓶颈；
通过以上措施，克服眼前的困难，打破现有的瓶颈，只是问题解决的第一步。采购的问题解决以后，其实后续的问题会依次产生。比如，现有的生产部门的员工人数，不足以支持原料满足后的生产规模；现有的质量部门质检人员，同样不足以支持；现有设备有长期闲置的、经常需要维修的，调试不好的，需要设备管理部门寻找解决办法；现有的90多个品种储备，实际生产销售的只有30多个，研发团队要恢复睡眠品种，营销院队也要对现有的销售渠道也需要扩展，处于各种市场期的大品种和小品种的销售策略也各不相同，等等。返回第一步，持续改善，拒绝惰性。
对下一个瓶颈，继续上面的步骤，分析原因，找到解决问题，持续改善。
企业规模扩大、生产链条加长以后，各种环节更加复杂，需要建立更加有效的质量管理体系、联动机制，使用5s、6西格玛等管理工具，做到精细化管控。同时，也需要企业领导人能够从战略角度出发，进行规划，寻找新的增长点，进行战略布局，实现长远发展。
根据《目标》一书，根据TOC，采取的这一系列动作不仅能提高指标绩效，解决实际问题，还能让所有企业员工凭借项目的沟通、策划、执行等，得到了价值观与思维的改变，促进了企业文化的改变。通过TOC制约法在企业内部的全面推广，逐渐形成一个追求卓越、自我超越的组织。
总之，《目标》这本书给企业的发展提供了一个行之有效的解决瓶颈的方法，同时也可以使管理者避免陷入思维误区：
首先，要知道应该改变哪些事情；
其次，要知道朝什么方向改变。
第三，要定个目标，明确指标，
最后，要知道如何改变。
管理层要避免面面俱到，聚焦找到并解决瓶颈的TOC制约法则，发现日常中许多我们自己忽略的但很重要的关键因素，从而让我们在忙碌的生活中对工作、对公司的未来更加清醒，更加理性。
