科学，不是靠耍嘴皮子耍出来的，也不是靠自圆其说圆出来的，而是检验出来的，“可重复、可检验”是科学的基石。不经过审慎的检验，任何制度设计方案，即使“看上去很美”，也保证不了科学性。

而今天为大家讲解的是制度的仿真检验、实验检验与成本收益核算。

关键词：制度检验；成本收益核算；

制度设计方案的检验，采用的不是传统的“可行性分析”思路，而是更加严谨苛刻的“不可行性分析”，即想法设法去否定设计方案，否定不了，才是可行的。

这样做，原因很简单，花时间找999个理由证明方案是正确的、项目是可行的，没有多大意义，只要第1000个因素证明方案行不通，它就有问题。

当然，“不可行性”不是简单的否定，如果“不可行性因素”未来能够通过时间的推移、自身的努力或借助其他的力量消除掉，它就是项目的短板、成功的关键；反之，如果经过各种努力也消解不掉，方案就要推翻，设计就要重新来过。

1、仿真检验

所谓仿真，是用一个模型去模拟真实系统，以研究真实系统的实际变化规律。

过去用沙盘、风洞等去模拟，现代仿真大多通过计算机，在“模拟世界”中获得对系统性能和变化规律的某种超前认识，从而帮助我们了解系统、设计系统、优化系统。

系统仿真的关键，是要使模型与实际系统很“像”，研究模型也就相当于在研究实际系统。具体操作中，需要经历一个“建模—实验—分析—再建模”的循环往复过程，直至模型臻于完善，才可用它来代替实际系统，然后再运行仿真程序，对仿真结果进行判读和分析。

制度设计的系统仿真，就是模仿制度投入运行后的企业状态，看在各种条件和参数下，都会发生怎样的变化，从而提前掌握制度实施达到的效果。

换言之，通过系统仿真，可以直接观察到现实世界各种不确定因素对制度实施结果的影响，可以直接改变制度控制参量实时观察制度实施结果的变化，甚至还能直接发现原有设计中隐藏的一些问题，以便及时解决。

因此，制度仿真检验的过程同时也是全面改进和优化设计方案的过程。事实上，前面的制度分析和设计阶段，大多是在纸面上写写算算，难免“顾头不顾腚”，留下许多的疏漏和缺陷，到了系统仿真阶段，就要借助更加全面的仿真实验予以修正和完善。

另外，系统仿真还特别适合用来模拟制度演化，分析制度变迁，也就是分析新的制度投入运行以后，随着时间推移，它在发挥作用的同时，自身将会发生怎样的变化？生命周期有多长，会在什么情况下被取代或被废止？这些问题，只能到制度背后的各个相关方利益势（利益追求动量）“此消彼长”的模拟变化中才能找到参考答案。

用系统仿真来模拟制度变迁，需要建立起参与各方利益追求动量的生态演化模型。

2、管理实验检验

现代管理科学的发端，是从泰罗实验、霍桑实验等一系列实验研究开始的，实验奠定了管理学的科学基础。

但其后，科学研究的“死敌”——主观臆想又沉渣泛起，卷土重来，一些自以为是的管理学者，开始用“聪明的脑袋”代替真实的实验，以直觉、猜想、推测作为依据，“主观臆想→语出惊人→自圆其说”，轻轻松松就“发明”出一堆“管理理论”、“经营法则”、“成功秘笈”。

没有实验检验这把锋利的钢刀在头顶上悬着，许多人没了顾忌，信口开河，想咋说就咋说，甚至还比试看谁说的吸引人，谁说的打动人。

时光荏苒，人们逐渐对管理学的这套“理论创新”模式厌倦了，浮华散尽是本真，“科学管理之父”弗雷德里克•泰罗所开创和倡导的管理学实验研究，在被冷落多年之后，重新又回到了人们的视野中。

“实验是科学之母”，将实验方法应用于管理学研究，就产生了一门新的学科——管理实验学。管理实验学认为：实践是检验真理的唯一标准，实验是实践检验过程的精炼和预演，如果一种管理模式、理论或方法，无法解释在实验室条件下发生的简单现象或特殊现象，又凭什么相信它能解释在社会实践中发生的复杂现象？所以，任何新的管理模式或设计方案付诸实施以前，原则上都应当接受实验检验。

管理实验是检验管理科学性与可行性的一种有效手段。设计出来的新管理制度，如果直接导入到企业中，会有很大的不确定性和潜在危险性，而借助管理实验，则可在“坏”的后果发生以前，发现隐患，防患于未然，所以也要安排相关实验，接受必要的测试。具体来说，就是创设一个可控的实验环境，借助场景模拟、过程再现、角色扮演、实况录像、局部试点等手段，通过场景实验或人群实验，来研究制度设计方案的科学有效性与实践可行性，“从实验中来，到实践中去”。

有读者会问：不是做过系统仿真检验了吗，为什么还要再做管理实验检验？这是因为，系统仿真是在计算机上对模型做实验，与真实世界毕竟“隔着一层窗户纸”；而且系统仿真主要研究的是系统整体，场景实验、人群实验等更关注局部细节，二者并行不悖，相得益彰。

事实上，中国的改革开放与制度变迁，就是一个不断“试错”的实验过程，先设立特区、实验区、示范区等进行局部试点、局部实验，成败都不伤大局，然后改正“错误”，扩大规模，最后推广到全国。

3、成本收益核算

制度设计的结果，通常还要进行一项额外的检验，即成本收益核算。

任何制度都是有成本的，只要运行一天，就会有成本和费用发生，制度设计之初，就要算经济账。如果不对制度成本进行周密的测算，本想用来降低管理成本的制度，反而每天都在无声无息地侵蚀着企业的收益。因此，制度的经济性，即使不是评价制度好坏的唯一标准，至少也是必须考虑的关键因素。一名好的制度设计师，首先是一名好的财务师，能够熟练地从三个方面去评估制度的经济性。

其一是制度成本本身。改革有成本，不改革也有成本，无论破旧立新时的制度变革成本，还是墨守成规时的制度运维费用，都是不容轻视的。制度的变革成本相对容易理解,制度的运维费用则往往容易被忽视，结果造成一些制度“置得起用不起”，日常的宣贯、执行、监督、维护、修订，以及相配套的组织、人员、设施等方面的开支，看似不起眼，但经年累月下来，数目也是惊人。

所以，制度设计，不能光想着能解决什么问题，还要考虑实施和运行制度的成本到底有多高，尤其是要估算制度的全生命周期成本，把生命周期内的各种花费都算进去，算完之后，就能知道设计出来的制度“便不便宜”。当然，由于制度成本并非都能用钱去衡量，因而这种估算，需要从时间、精力、风险及机会成本等多方面予以考察。

制度“贵”还是“便宜”，是相对而言的，大企业觉得便宜的，小企业会认为很贵，故而许多在大企业实行的规章制度，井然规范，恢宏大气，却不能随随便便用到小企业去。制度设计师的职责，就是在保证制度目标的前提下，设计出尽可能“实惠”的管理制度。

其二是制度的“性价比”。制度成本的高低固然重要，但更值得关注的，是付出这一成本后所能获得的收益、所能节省的费用或所能避免的损失，如果新制度付诸实施后，新增的效益大于制度成本本身，经济上就是合算的；如果有多个制度设计方案可选时，通过比较不同制度所提升的效益与所花费的成本，也能知道哪一个“性价比”更高。

制度提升效益，途径之一是强化激励机制，调动员工的积极性和创造性；途径之二是减少管理成本，组织内部的协调、沟通、监管等需要消耗大量的时间、精力和经济成本，一套设计良好的管理制度，可以将人们的行为变得有秩序、可预期，从而节省组织的管理成本。

其三是制度成本的分担比例。制度成本的一个特别之处，并不是“谁出台，谁承担”，而是在制度所涉及的相关方（如制度的制定者、监督者、执行者、被执行者等）之间分摊的，即便是制度管束的对象——“被统治阶级”，也往往被要求抽出时间“学法、知法、懂法”。

不过在制度设计时，制度成本能够分摊的还是要尽量安排分摊，如果成本分摊得当，每一方都承受得起，制度推行起来就会比较顺利；如果分摊不当，某一方承担过多时，制度推行就会遇到较大的阻力。

对于那些成本较高、阻力较大的制度改革，实在不好分摊，可以考虑制度成本转移，或是化整为零，通过分步实施，使每个阶段看上去很“便宜”；或是向后推移，等到各方都从制度变革中获得了显著好处，再来说承担成本的事儿；

或是向外转移，将一部分成本转移到社会上，如服务企业设置留言薄，发票上设置兑奖联，就可以假“他人之手”来达到制度监督的目的，从而节省自己的制度成本。

所以，制度成本分担也要精心设计、精巧安排，必要时进行“乾坤大挪移”。

更高明的做法，是用制度成本分担比例来调整制度博弈中的各方实力对比。不同的分担方式，对各方博弈能力的影响是不同的，巧妙设置分摊比例，可以使各方力量“此消彼长”或“此长彼消”，达到制度设计的目的。譬如“举证责任倒置”，不是让弱势一方证明自己遭到了侵害，而是让强势一方举出反证，证明自己并没有违规或没有造成损害。这种抑强扶弱的做法，就是为制度创设出新的利益制衡。

作者：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。