前言

设定目标可以帮助组织达到目标。了解如何设置目标可以帮助协调工作、沟通目标，并帮助团队实现更多目标。

从新年决心到季度指标分配，目标设定是个人和组织经常做的事情，既要实现伟大的新事物，又要确保稳定、有节奏的推进。

仔细设置目标，无论是使用像谷歌采取的目标和关键结果(OKRs)，还是其他一些方法，都可以帮助团队理解它正在朝着什么方向努力，以及如何跟踪和度量进度。研究表明，坚持目标有助于提高绩效。

简介

研究表明，致力于一个目标可以帮助提高员工的绩效。但更具体地说，研究表明，设定具有挑战性和具体的目标可以进一步提高员工实现这些目标的参与度。谷歌经常使用“目标和关键结果”(OKRs)来设定雄心勃勃的目标并跟踪进度。

OKRs一览:

目标应该是雄心勃勃的，可能会让人感到有些不舒服

关键结果是可测量的，并且应该很容易用数字进行评分（谷歌使用0 - 1.0的量表）

OKRs是公开透明的，这样组织中的每个人都可以看到其他人在做什么

OKRs评分的“最佳点”是60% - 70%；如果某人始终能实现他们的目标，那么他们的OKRs可能不够有野心，他们需要想得更长远

低分应被视为有助于完善下一个OKRs的数据

OKRs并不等同于员工绩效评价

OKRs不是一个共享的待办事项列表

在实践中，使用OKRs不同于其他目标设置技术，区别在于OKRs是要非常雄心勃勃的目标。当以这种方式进行运用时，OKRs可以使团队专注于大的视野，并完成比团队所认为能完成的更多可能性，即使他们没有完全实现所设定的目标。OKRs可以帮助团队和个人走出他们的舒适区，聚焦在优先级工作事项，并从成功和失败中学习。

OKRs简史

正如英特尔(Intel)前首席执行官安迪•格鲁夫(Andy Grove)在《格鲁夫给经理人的第一课》(High Output Management)一书中所提到的，要成功建立一个像OKRs这样的共享目标体系，需要回答两个问题:

我想去哪里？（这个答案便是你的目标）

我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果）

谷歌的早期投资者之一、现任董事会成员约翰·杜尔(John Doerr)在英特尔工作期间，从安迪•格鲁夫(Andy Grove)那里学习了OKRs。杜尔解释说，他加入英特尔时，公司正从一家内存公司转型为一家微处理器公司，格鲁夫和管理团队需要一种方法，帮助员工专注于一系列优先事项，以便成功转型。OKRs帮助他们沟通这些优先级，使上下保持一致，并成功转型。

几十年后的2000年初，杜尔把OKRs介绍给了谷歌的领导层，他们看到了OKRs的价值，并开始在接下来的几个季度对其进行测试。今天，谷歌设置年度和季度OKRs，并举行全公司范围的会议，每季度分享和对OKRs进行评级。（我们来看看杜尔关于OKRs的一段访谈视频，蜜蜂学堂翻译）

OKRs在硅谷的许多组织中都得到了广泛的应用。财富100强企业西尔斯控股(Sears Holding Company)向其2万名员工推广了OKRs，从而公司的销售业绩和个人业绩产生了积极影响。

OKRs和延展性目标

谷歌经常设定超出了看似可能界限的目标，有时也被称为“延展性目标”。设定无法实现的目标是很棘手的事情，因为这可能会被看作是在建立一支冲向失败的团队。然而，这些“延展性目标”往往能吸引最优秀的人才，创造最令人兴奋的工作环境。此外，当目标很高时，即使是失败的目标也会带来超过一般的实质性进步。

关键是要清楚地传达“延展性目标”的本质，以及成功的门槛是什么。谷歌喜欢将OKRs设置为实现70%的目标意味着成功，而完全实现这些目标则被认为是非凡的表现。

这些具有挑战性的目标是取得长期显著成就的基石，也是谷歌内部“登月计划”的基石。

将OKRs带到你的组织中

OKRs的一个重要部分是其透明性。当将OKRs被引入组织时，向所有员工明确OKRs是什么、OKRs为什么有用以及OKRs将如何被使用是很有帮助的。研究表明，当人们致力于自己的目标时，他们的表现会更高，所以让每个人都参与进来是非常重要的。

介绍OKRs的技巧:

什么是OKRs？介绍OKR的基本知识以及它们的工作原理。

为什么使用OKRs？回顾组织目前如何制定目标，以及该方法的任何限制或问题。

OKR如何运作？解释实施的时间表，每个人的期望是什么，主要里程碑是什么，以及人们将如何承担相应的责任。

仍然对OKR持怀疑态度？留出时间回答问题，特别是解决存在的任何疑虑。

对齐。一旦组织知道它所关注的是什么，以及它将如何衡量成功，个人就可以更容易地将他们的项目与组织目标联系起来。

纪律和优先级。公司中的任何一个团队都很难对一个好主意、一个有价值的项目或一个必要的改进说不。一旦每个人都同意最重要的目标是什么，就更容易对不那么重要的想法说不。说“不”不是一场政治或情感上的辩论，而是对整个组织已经做出的承诺的理性回应。

沟通。OKRs应该在组织中对全员公开，这样每个员工都知道组织的目标和衡量成功的标准是什么。在一次采访中，谷歌前员工、Twitter前首席执行官迪克·科斯特罗被问到：“你觉得你从谷歌那里学到并在推特上应用的是什么？”并分享：

“我在谷歌上学到的并已经在推特上应用的东西是——OKRs——目标和关键结果。这些都是帮助公司里的每个人了解什么是重要的，以及你如何衡量什么是重要的好方法。它本质上是沟通战略以及如何衡量战略的好方法，这就是我们尝试使用它们的方式。随着公司的成长，最难办的就是沟通，这是非常困难的。OKRs是确保每个人都明白如何衡量成功和战略的好方法。”

设定目标并取得关键成果

在设定目标时，谷歌通常从组织的OKRs开始，并使用3到5个目标（每个目标大约有3个关键结果）确定优先级。成功的OKRs通常来自于自上而下和自下而上的建议组合，允许来自整个组织的个人表达他们认为值得花时间的东西，以及他们如何最好地应用他们的努力。

设定目标的技巧:

只选择3到5个目标——更多的目标会导致团队的过度扩展和工作努力上的分散。

避免使用不会推动新成就的表达方式，例如：“继续招聘”、“保持市场地位”、“继续做某件事”。

使用表达终点和状态的表达方式，例如：“爬到山顶”，“吃5个派”，“完成特征Y开发”

使用有形的、客观的和明确的术语。对于观察员来说，是否达到了目标应该是很明确的。研究表明，更具体的目标可以带来更高的绩效和目标实现。

开发关键结果的提示:

确定每个目标的三个关键结果。

关键结果表示可衡量的里程碑，如果实现了这些里程碑，将直接推进目标。

关键结果应该描述结果，而不是活动。如果KRs包含像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词，那么它们就是在描述活动。相反地，要描述这些活动的影响，例如，“在3月7日前公布客户服务满意度水平”，而不是“评估客户服务满意度”。

可度量的里程碑应该包括完成的证据，并且这些证据应该是可用的、可信的和容易发现的。

避开撰写OKRs的坑

发展OKRs并设定明确的目标，通过达成一致的结果来衡量，可以推动团队完成伟大的事情，并使组织专注于最重要的优先事项。写得不好的OKRs可能会造成战略的混乱，破坏内部度量的标准，并导致团队专注于维持现状。在发展OKRs时，应尽量避免以下陷阱:

错误地传达延展性目标OKRs——设置延展性目标需要在交付目标的团队内部，以及依赖于作为延展性目标OKR的一部分交付的工作的其他团队中进行仔细的沟通。如果你的项目依赖于其他团队的目标，确保你理解他们的目标设定哲学。如果他们使用的是延展性目标，你应该期望他们达到70%的目标。

常规型OKRs——OKRs通常是基于团队认为它可以在不改变他们当前正在做的任何事情的情况下实现的，而不是团队或客户真正想要的。为了测试这一点，Stack将团队当前的工作以及新的项目请求按照价值和所需的工作量进行排序。如果OKRs包含除了顶级努力之外的任何内容，那么它们只是常规型OKRs。放弃低优先级的工作，将资源重新分配给最高的OKRs。有些目标一个季度接着一个季度保持不变，比如“确保客户满意度超过XX%”，如果这个目标始终是优先考虑的，这是可以的。但是关键的结果应该不断演变，以推动团队继续创新，提高效率。

沙袋——那些不需要怎么努力就能满足所有OKRs的团队，可能是在囤积资源，而不是努力推动他们的团队，或者两者兼而有之。

低价值目标——OKRs应该承诺明确的业务价值——否则，没有理由花费资源来实现这些目标。那些“低价值目标”，即使完全实现，也不会对组织产生多大影响。扪心自问，OKRs能否在合理的情况下获得1.0但又不提供直接的组织利益？如果答案是肯定的，那么就需要重新定义OKRs，把重点放在实际利益上。

目标的关键结果不足——如果给定目标的关键结果不能代表完全实现该目标所需的所有内容，那么OKRs可能会出现意外的遗漏。这可能会导致资源需求发现的延迟，以及目标无法如期完成。

开发团队OKRs

尽管方法会有所不同，但首先对组织目标进行承诺是有帮助的，这样团队和个人就可以根据那些更大的目标设定自己的目标。这有助于在整个组织中实现对齐。下一个决定是有多少级别的“团队”OKRs为组织服务——每个部门、职能和项目分组都需要OKRs吗?

对于团队级别的目标，要认识到并不是组织的每个OKRs都需要反映在每个团队的OKRs中。一个团队的OKRs可能只关注一个组织的OKRs。但是团队OKRs应至少和一个组织的OKRs之间具有一些联系。

设置这些团队OKRs的一种方法是让所有的团队领导者开会来设定目标。在谷歌，团队领导者有时会根据公司的OKRs列出下一季度的优先事项。在创建这些优先级时，注意组织的OKRs并检查以下内容：

团队优先级是否与组织的任何关键结果相关联?

团队的优先级是否使组织更有可能成功地实现组织的OKRs？

是否遗漏了其他人认为这个团队应该做的事情?

是否有三个以上的优先事项?

OKRs不是一个清单。它们并非旨在成为团队将在一个季度中处理的所有事情的主要任务列表。如果一个团队将其视为一个共享的待办事项列表，则可能导致对团队想要完成的事情做出过度规范，从而忽略了团队想要实现的目标。使用OKRs来定义团队希望看到的影响，并让团队提出实现该影响的方法。

下面是一些团队或个人可能设置的OKRs示例，以支持组织“达到xx%的行业市场份额”的目标。

团队或个人OKRs的示例:

目标：加快【产品】收入增长

关键结果:

向所有用户启动xx功能

实施xx计划，将每个用户的收益提高xx%

开展三项针对收入的实验，以了解是什么推动了收入增长

安全技术支持在第一季度构建xx功能

目的：提高【产品】的美誉度

关键结果:

通过在三个行业活动上发言，重新建立【产品】的领导地位

识别并亲自与顶级xx用户联系

将用户标记错误的响应时间缩短到xx%

工具：OKRs评级

在谷歌，OKRs通常的评分范围为0.0到1.0，1.0意味着目标已经完全实现。对每个关键结果进行评分，然后使用一个粗略的平均值对目标进行相应的评分。这被称为“粗略”，因为有时会对不同的关键结果进行一些加权。有时关键结果要么是0，要么是1——如果关键结果是“启动一个新的小营销活动”，那么最终结果可能是要么启动了，要么没有。有些会描述更加精细——如果关键结果是“启动6个新特性”，而只有3个新特性被启动，OKR可以被评分为0.5。这不是一门科学，但诚实是很重要的，而且最重要的是，要与评分过程保持一致。

评分OKRs时要考虑的事项:

OKRs的最佳位置在60-70%的范围内。得分较低可能意味着组织没有达到足够的目标。得分较高可能意味着期望目标没有达到足够高的水平（雄心勃勃）。在谷歌的0.0 - 1.0范围内，所有OKRs的平均值为0.6到0.7。对于刚接触OKRs的组织来说，这种对“失败”的容忍本身就是不舒服的。

OKRs不是绩效评估的代名词。这意味着OKRs不是评估个人（或组织）的综合手段。相反，它可以作为个人在最后一段时间所做工作的总结，并可以显示出对更大的组织OKRs的贡献和影响。

公开给组织OKRs评分。在谷歌，组织OKRs通常每年和每季度共享和评分。在一年的开始，有一个全公司范围的会议，在那里会分享先前OKRs的评分，并分享今年和下一季度新的OKRs。然后，公司每季度召开一次会议，审查成绩并设置新的OKRs。在这些公司会议上，每个OKRs的所有者(通常是相关团队的领导者)需要解释等级评定依据和关于下一季度的任何调整。

在季度中设置检查点。在确定最终成绩之前，对所有级别的OKRs进行季度中期检查是有帮助的，这样可以让个人和团队都知道他们的位置。季度末的检查可以为最后的评分做准备。

工具：OKRs(目标和关键结果)记分卡

使用和修改本文档以记录和目标和关键结果(OKRs)的得分

工具：OKRs(目标和关键结果)电子表格

使用和调整此电子表格，为目标和关键结果(OKRs)评分，并计算总成绩。

定期更新OKRs

OKRs有助于为谷歌公司制定战略——这是公司正在努力实现的少数几个目标。为了达到这个目的，一些团队发现他们最好在一个季度内重温几次。通过这种方式，它们可以成为校准工具，让每个人都有机会适应新信息，放弃显然不会实现的目标，并更加关注那些将从额外资源中获益的边界目标。下面是一个团队如何设置OKRs时间轴的示例:

OKRs时间表示例

团队检查的频率将取决于他们自己的季节性需求、团队内部的沟通情况以及团队根据执行能力预测结果方面的表现。

谷歌的一些团队发现期中检查是有帮助的，可以确保每个人都专注于相同的目标。对一些团队来说，非正式地回顾季度目标就足够了，而对另一些团队来说，可能需要更正式的方法。

谷歌的OKRs演示视频（蜜蜂学堂翻译）

谷歌风险投资团队分享了谷歌在使用OKRs方面的一些经验。谷歌风投合伙人里克•克劳(Rick Klau)向许多首次尝试采用OKRs的初创企业做了上述介绍。演讲概述了什么是OKRs，如何帮助快速增长的初创企业保持专注，以及在采用OKRs时应避免的问题。欢迎观看！