文章开始，一定要再强调一下：本文只是卷爸初读比音勒芬IPO说明书、年报以及部分券商研报后的粗浅印象。研究并跟踪时间不长，且对国内外的服装品牌历史无深入研究，请勿依据本文草率作出投资决策。
风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。
致谢：本文拖的时间比较久，实在是太忙无暇写作。来了深圳后才发现，996是奢侈，8107才是常态。感谢催更的两位粉丝，也感谢近期因为搜索比音勒芬从而关注我的几十位粉丝，是你们让我有动力在8107后，继续写作。
在聊公司的商业模式之前，我们先看看服装行业的发展历史和整体链条。
从我国服装业的发展历史看，经历了生产为王，渠道为王、品质为王、品牌为王的各个阶段。符合一件事物从无到有，从有到好，从好到精的发展规律。
从行业的整体链条看，分为上游材料、中游制造和下游运营。不同的公司商业模式不完全一致，但大体都是在分工链条中，选取一件、两件或多件的组合。
如申洲国际，服装鞋帽生产制造的龙头。
如雅戈尔，从材料、制造、运营都有涉猎。
如我们的主角，比音勒芬，主要做运营（品牌、渠道、研发设计）。
对于这段历史，点击阅读原文，推荐一篇参考文章,《中国服装行业激荡40年，我们离耐克还有多远？》
上游的原材料种植和生产，具有周期性波动；中游是服装制造，具备低端劳动密集型制造业特征；下游是品牌、研发、设计、渠道，具备消费行业特点。由于高端品牌的定倍率都较高，所以上游原材料的价格波动对其经营影响较小，而中游的制造业严重供大于求且无技术含量，也是唾手可及，无需担心供应能力限制对公司造成的重大影响。下游才是公司苦心经营和步步占领的制高点，也是我们更应该关注的地方。
这点上，比音勒芬在IPO书和年报中已经数次提及。即自己做微笑曲线的设计研发和品牌渠道两端，同时将附加值较低的生产端外包。简单说，就是将赚钱不辛苦，易守难攻、一劳永逸的的部分牢牢掌握在自己的手中，将赚辛苦钱、竞争激烈、低附加值的环节外包出去。
这就引出了今天的主题，比音勒芬的商业模式。
商业模式就是公司是怎么赚钱的，是公司某类具体的业务模式而不是公司模式。一个公司可以有多种不同的业务线，或者业务模式，也即公司可以有多种不同的商业模式。对于比音勒芬，由于只有单一的业务线，所以也很简单，商业模式即业务模式。巴芒二老教给我们，不要去跨越七尺的栏杆，所以我就喜欢这种简简单单的公司。
公司年报如下描述自己的商业模式：
作为国内高端时尚运动服饰品牌的运营商，公司采用“哑铃型”的业务模式，即专注于产品设计研发、品牌运营与销售渠道的开发管控等附加值较高的业务链上游的核心环节，而将处于生产、运输配送等低附加值的环节外包。因而以产业链分工为横轴、以附加价值为纵轴，这种业务模式曲线线表现为“U型微笑曲线”
回归分析，我们需要将以上微笑曲线打碎重组，以便更利于看透本质。重组后，分成三部分，第一部分是短期不产生直接回报的长期价值，进窄门。第二部分是直接产生现金收入的及时收益，生存金。第三部分是支持以上两个部分实现的中台供应链、大数据平台和中台系统的后勤支持。
如果再通俗一点，把公司比喻成一支军队，那第一部分，就是整个军队要达成的战略目标，第二部分就是这个军队的战斗部队，第三部分就是这个军队的后勤部队。战斗和后勤部队都是为了整个军队的战略目标服务的。
第一部分是不断通过定位、推广、研发、设计、质量、科技力、口碑巩固自己的品牌力，这是高端品牌所有工作重中之重，只有品牌站稳了脚，才能拿到永续的入场券，公司才会变得值钱。这是一次需要长期做、永远做的无终点赛跑。由于进窄门的事情都是慢变量，是违背人性的，所以这部分我们需要跟踪和考察的是实控人的三观以及所产生的企业文化。不要忘了，公司的大部分价值取决于永续部分而不是快速增长部分。
这里涉及到的环节包括微笑曲线上游的设计研发和下游的品牌运营。
设计研发包括服装的时尚设计和原材料的应用性研发。时尚观点可参考比音勒芬诞生记2-从行业角度看企业发展。应用性研发我曾经以为是一个有胜于无的事情，无法起到核心竞争力的作用，在此纠正我的最新观点，这仍然是一个慢变量，是企业核心竞争力的一部分，是一个企业所积累的重要上头成本。更新观点的原因是通过下述这段话，我意识到，材料大家都可以买的到，但是如何作出效果，确实考验企业研发和长期经验的功力，比如使用的配比、加工的工艺，这都是需要数据和经验，不是一蹴而就的事情。
“我个人的理解，品牌的作用只有一个，降低选择与使用过程中的时间成本。怎么降低？品牌等于质量，但质量不等于良品率、一致通过率。这种质量是从原料到生产管理到配送体系到最终营销端，形成的可持续、可复制、高密度、高纬度的一套工艺参数，能保证产品经过10年、20年，其质感、质量、及使用效果，还能精准的传达给客户。通过这样的持续传达，使品牌扎根于用户心中。
实现这样的传达，需要每个环节的数据组合，比如，以化纤棉为原材料哪种配比可能是最优的，可以适应各种环境，实现吸汗、轻薄、透气等功能；什么样的生产工序的时间配比、效率配比、质量配比才是最优的，如车多长时间多长距离，会让不同布料的松散度、紧密度达到比较好的质感等。这些都需要不断的试验与验证，才能得出良好的参数。这些如果都能够用数字化实现，就能得出有效方法论，获得最新配比。这是过去十年看到大公司走到今天，缓解供需矛盾得到的结论。相比过去十年，新的基础设施和技术，为行业带来了新的发展机会。”
品牌运营按谢总自己的讲法，是马拉松赛跑。一个高端品牌的建立，靠的是历史积淀、品牌打造、商业化运作。21年底，公司与张默闻策划合作，打出广告语“比音勒芬，我的奢侈品”，彰显了公司未来目标和定位。（我看了一下张默闻的风格，个人不喜欢）
第二部分是原材料的采购、成品采购、库存及物流流转、终端的销售。原材料仅有5-10%比例，包括Logo及特种材料，公司自行采购后供应给服装厂，其余普通材料均由代工厂直接采购，生产后交付公司成品。经过物流系统，流转到仓库分配到门店，再通过自营和加盟门店销售给终端客户，从而产生现金流和利润。其中TO C客户的结算是直接收现或由商场代收现金，商场付款账期一个月左右，TO B加盟的模式是定金+款到发货。所以比音勒芬的总体现金流符合消费品行业的特征，现金流良好，回款可控，且应收比例低，风险小。虽然近几年，百货商店付款时间有所增加，但仍在可控范围内。
这里涉及到的环节包括微笑曲线上游的物流、中游的生产制造和下游的渠道及零售。
由于高端品牌的原材料占比都比较小，所以原材料的波动，一般不会对产品的成本造成很大影响的波动，暂不考量。而生产制造环节由于供需关系，完全是整个产业链的最底端，是赚白菜钱，操白粉心的行当，比音勒芬有大量的供应商可以选择，且常年采购CR5在30-35%左右，没有供应商可以对其造成巨大影响，这也是大多数做高端或者说近些年诞生的品牌服饰的常用套路，即做模式，做品牌，而不做生产。这两项都是公司业务运营中的非关键环节，了解即可。
对于下游的零售及渠道环节，可以参考比音勒芬诞生记4-如何在茫茫人海中锁定目标客户（文末附估值）
第三部分是公司建立的信息化、智能化、数据化的供应链体系的投入、研发、能力问题。公司目前有在实施智能化仓库项目，和腾讯联合的智慧门店，但是由于总体营业体量相对较小。这部分目前看不出太大的威力，但是一旦当体系规模达到一定程度，现代企业必须打通中台链条，从而为上下游赋能，这也算是现代企业的一项基本功了。
综上，公司的商业模式可以理解为，通过设计-销售产品，不断的巩固和提高公司的品牌力及知名度，同时反馈给设计-销售，并由此不断的形成上头成本和永续品牌价值的一个循环过程，这个过程，需要时间和历史的沉淀，需要点点滴滴的积累，不是一蹴而就的事情。
如果比音勒芬真能通过不断的正反馈，走到高端、轻奢集团这一步，未来的空间可以说是相当大，但是这些战略，是我们脑补的，这些路径，需要踏踏实实的完成，可以说，任何能看到他是未来拉夫劳伦的人，都在摸水晶球，之所以市场仅仅给予20-25倍的TTM估值，就是因为在短期，他是根本不具备当年拉夫劳伦快速发展的路径，所以切忌盲目乐观。但是，当中国不断强大，文化品牌不断输出，谁又能说中国出不了一个引领国际潮流的轻奢品牌呢？所以我目前的策略，是在企业可预见的高速增长阶段，且估值不高的情况下，持有并跟踪。
了解了公司的战略及达成战略的商业模式，下一篇，我们就要去跟踪一下公司的详细数据，看看定量的数据是否支持定性的愿景，是骡子是马，就要拉出来溜溜了。
