19年8月，我写过一篇文章《转型教育的互联网公司，那些必须掉过的坑》。在这篇文章里，我其实提到了同样的问题：谁对教育产品最后的结果负责？当时我以为，是公司的扁平化管理，以及引进的人力不对造成的。

但是这一次经历，让我明白，可能不仅仅是一个公司管理结构导致的，很有可能就是一个互联网教育产品的制作流程导致的。一个转型教育的互联网公司，可能没有意识到其产品的制作流程问题，导致最后落地的产品走形。

现在我们来拆解一下，一个互联网教育产品的制作过程，看看哪些环节不到位，容易导致产品最后走形。

强调：

下面我讲的教育产品，不是指在线直播课的过程，而是产品化比较重的教育产品，比如叫叫阅读、有道乐读这样的产品。直播课因为主要是教研和教学两个部门的配合，还有一个是智能课件等，暂时不在这篇文章讨论的范畴。

1.教育产品研发的大体工作流程

找教育产品——提产品技术需求（技术部，含产品经理，技术，UI三个小项目组）——写脚本（教研部）——设计制作（设计部）——音视频制作（音视频部，含音频和视频制作两个组）——产品上线（教研部）

这个是我梳理的一个教育产品研发的大体工作流程。

2.教育产品研制过程简单分析

（1）谁来找教育产品？

在一个互联网公司，谁来找教育产品呢？我见过四种情况。

第一种，由专门的课程策划，由课程策划来找教育产品。这个在知识付费领域可能会多一点；一些做轻课，比如小灯塔教育，做轻课的公司也会有课程策划。

第二种，由行研员来找教育产品。因为行研员对教育大盘比较熟悉，他们对各个公司出的各种产品的热门程度会比较熟悉。因此，有的公司会由他们来找教育产品。

第三种，由教研总监来找教育产品。实际上，目前市面上教研总监懂产品的不太多，毕竟互联网教育刚起步没多久，还没有大批量培养出这样的人才来。所以，如何找到好的产品，对于教研总监来说，是有挑战的。

第四种，由公司负责教育产品的VP来找教育产品。这种情况很多，VP决定要做什么，然后由教研总监来落实。

不同的人来找产品，各自的视角会不同，或多或少会影响后续的研发落地情况。

（2）谁来确定产品技术形态？

这个过程很有意思。如果由教研负责人和产品负责人两人来碰的话，一般谁更强势，产品的技术形态就会偏向谁的意见一些。如果这时候有公司VP参与，往往VP的意见会成为最重要的意见。

还有就是，产品投入到技术研发当中，最后实现出来是什么样子，如果不沟通到位的话，最容易走形。因为从最初需求提出，到功能上线，中间是黑箱。产品不跟教研对接看教研实际的需求细节；教研不跟产品对接看研发的细节是否能实现教学所需目标。这个黑箱过程，是导致产品走形或体验不好的很重要的原因。

上文刚刚提到，目前能懂产品的教研总监很少，反过来，懂教育的产品经理其实也很少的。两人如何配合，是否能够都从用户视角来考虑问题，决定了产品最后的用户体验。

（3）谁来确定产品的视觉效果？

这个过程也是很有意思的。因为教研写了脚本，投入到制作当中时候，会非常希望设计的视觉效果好一些，会对出来的产品有比较多的要求。这就会导致设计有很多返工的时候。

谁来确定产品的视觉效果呢？

大部分的情况是，由设计负责整体画面形态、风格，教研只负责审核文字。折中做法带来的结果可想而知。

（4）谁来确定产品最后的上线的效果？

在制作的最后一个环节，会是跟音视频部门配合，出现的问题也是相同的。

大部分就是折中，所有的效果，由音视频说了算，教研只负责内容是否对、文字是否对上。

3、如何确保教育产品最终的效果？

仔细分析这个过程，我们就会发现，一个互联网教育产品是一个多部门配合的事情，若算工作组，至少牵扯了8-9个工作组。一个产品从最初定义出来，再到最后实现出来，过手的人特别多。

如果我们从教育产品这个点来讲，教研其实是非常重要的一个工作。教研需要让其他所有的部门的人在过手产品的时候，能够真正站在保证学员学习体验、保证学员学习效果的角度来完成手头的全部工作。那这里，我们就需要来提出几个问题。

（1）是否需要教研全程参与每个环节来确保产品效果？

第一种回答：不需要。

但若教研都不参与，需要有个前提：每一个工作环节的参与者，有且是每个环节的项目负责人，全部都是懂教育的、懂教育产品的。然而，互联网教育兴起还没多久，真正能够懂教育的设计、懂教育的产品经理、懂教育的音视频制作者、懂教育的技术，能有多少呢？行业的历史决定了这样的人才还没有完全成长起来。

第二种回答：需要。

如果教研真的全程参与，也是需要有前提的：这个教研得懂产品、懂设计。就这个来说，会出现一样的问题，在互联网教育行业里，这样的人才也是不多的呀。

结论：两种回答其实都是不那么妥当的。

因此，我们就需要提出第2个问题了。如果说，参与到教育产品研制的所有流程环节的人，都不那么成熟的话，我们该如何做呢？

（2）在行业人才还不成熟的前提下，如何确保教育产品最终的效果？

方案一：找到优秀的负责人，提高团队的协同力。

也就是尽管大家都不太熟悉对方的工作，但是如果能够在每个工作环节上，都安放一个优秀的负责人的话，这个问题是有解的。这个负责人，需要有责任心，会为了保证用户体验、教学效果而不断优化流程，优化效果，追求极致。能够主动跟多方沟通协作，确保教学目的实现，确保产品的精准落地。

方案二：以教研为驱动，一杆子插到底。

这个就是，给教研负责人足够的权利，以教研为核心驱动力，来推动其他部门按照学员的体验、教学效果的等来落实工作。这个过程中，教研有权利推倒其他部门的工作重来。因此，教研负责人要有足够高的职位和权利。这里的难度也是有的， 就是如何找到那个优秀的人。

结论：

一个教育产品的研发生产过程，比起传统的教学来说，其实是一个工作流程相对较长的工作。在其生产、研发的过程当中，每一个流程环节都打一点折扣，最后实现出来的产品一定走形。而每一个流程环节，都提高1%，那么最后实现出来的产品才有成为优秀产品的可能。

然而，在一个流量为王的时代，内容的质量如何，似乎不再公司高层的视野范围内。站在一个短线看，确实流量为王，内容靠边站。然而如果把时间线程拉长，内容的质量会对最后成败起到非常重要的作用。

因此，我的结论是：不管是用什么样的方式来做教育产品，最终一定要有人对教育产品的成品负责。如果不把好这一关，或许眼前公司的销售或者渠道能够把产品卖好，但长远来看，后果堪忧。

写到这里，我想说，谁对教育产品成品负责这个问题，不仅仅转型教育的互联网公司要面对的，这其实也是所有的教育公司需要面对的问题。