会议越多的公司越混乱，越浮于表面。
彼得·德鲁克说：会议的出现是因为组织的不健康。
有人说：是不是不开会就说明组织健康。
如果你是这个理解，那就是大错特错，按照这个理解世界上所有的小企业都是健康的，大企业都是不健康的。
其实会议更像一支温度计：温度飙升，未必是温度计的问题，而是身体内部正在发炎。
当一家公司每天日程表上满屏的会议，真正该追问的是：
• 为什么同一件事需要4个部门、6次会议才能确认？
• 为什么一封邮件、一句话、发个微信能说清的事，非要拉十几个人听 PPT？
• 为什么刚确认的方案，隔了一天，又要重新开会确认？
彼得·德鲁克强调，会议泛滥直接反映组织存在职责混乱、信息断层或权责分散。
二、会议泛滥的三个底层原因
1、职责混乱——组织经常出现：“这不是负责的事；这事情需要大家一起沟通，协同确认。”
若多个岗位或部门需反复协调同一任务，说明工作未被明确归属；
一个客户投诉，销售、质量、工程、生产、PMC、财务、审计轮番登场，但没人做最终的流程owner，于是会议变成了“轮流表态”的免责仪式。
然后就是同样的事情，循环的发生，再循环的开会，沉迷在开会表现的深井中，不可自拔。
2、信息断层——组织经常出现：“没人和我说过；你为什么不早说”。
若信息传递需频繁开会同步，说明流程设计未实现“信息直达”。
一个项目留痕在3个地方，需求发起写在OA，需求变更写在微信群，更新的内容躺在邮件附件中。
一个完整的项目信息被切割成无数片，于是会议变成了“拼图游戏”。
3、权责分散——组织经常出现：“没有愿意主动揽事的人，都在等"老板"拍板，”
若事情频繁断层被高高挂起，得通过会议才能继续推进，说明：流程设计未实现闭环。
一个项目如没有指定的项目负责人，每个部门就变成了各管各的。
一条高铁，各干各的，但没人对整个高铁是否通畅、可使用负责。
结果：任何跨部门协作的项目都要有人指定负责人，没有负责人就停滞不前。
于是会议成了“分锅大会”。
三、会议频发必定存在以下6大管理失衡现象
1、时间分配：非高层管理者 25% 以上工时耗在会议，说明结构只是“看上去有层级”。
2、功能错位：把“补救措施”当“日常行动”，组织高度依赖“人治”而非“法治”。
3、管理层级：每多一级，信息衰减 50%，噪声放大 100%，晋升通道也被拉长，阻碍了人才发展。
4、问题复发：同一冲突反复出现，证明干系人沉迷救火，没人思考“为什么”。不做“任务分析”和“责任归属”，问题永远是糊涂账。
5、人际过敏：员工过度担忧他人感受或冲突，一句“我觉得”就能推翻数据，不敢面对冲突是一个组织的慢死病。
6、依赖协调：“助理”“协调员”岗位泛滥，工作被割裂为碎片化技能任务，大家紧盯鸡毛蒜皮，没人盯着客户。
四、要想提高效率，紧盯客户，必须要把会议关进笼子。
1、事前：理清会议内容，会议是决议，不是讨论。讨论的会议不开、少开、缓开。
•会议核心内容：
a、背景：一句话说清为什么必须做；
b、目标：要达成什么效果，尽量用量化的指标描述；
c、方案：不超过 3 个可行选项，让参会人做选择题；
d、责任人：唯一名字，不是“小组”。
e、资源：解释清楚需要哪些协同（费用、人力、周期）。
2、谁写谁负责，写不清就取消会议。
事中：用“15 分钟站会”代替“1 小时圆桌”
a、站会只回答三件事：会议核心内容是什么？，问题在哪里？需要什么资源？
b、障碍当场指派 owner，能私下解决就不占用会议时间。
c、跑题立即由负责人拉回，凡是经常跑题的负责人，往往做不好这件事。
3、事后：用“流程闭环”代替“会议纪要”
a、会议纪要的意义是跟踪，把会议纪要转化成流程更新，成为执行标准。避免“会上都说好，会后没人管”。
b、组织百分之90%以上的事情都是有流程可依的，一旦出现流程缺失，或者流程异常的，立即更新。
五、把组织任务拆成“最小作战单元”
1、一个任务=一个目标+一个 owner+一个交付物；
2、任何需要“协调”才能推进的流程，都回到流程图里重新画；
六、写在最后：别让会议室成为组织“ICU”
真正高效的公司，会议像急救室——偶尔亮灯，多数时候安静。把会议当常态，等于把急救室当健身房。
先治病，再量体温；先设计流程，再决定要不要开会。
