当一家企业过大的时候，当各个部门间产生自己才是企业的盈利部门而其它部门都是成本的时候，企业就会面临互相推诿，无法高效配合的窘境。
造成这种矛盾一个很重要的原因是，在传统的管理会计中，是根据一个部门是否产生收入这个标准来划分“利润中心”，“成本（费用）中心”这两大类。利润中心直面市场，例如销售部门，能对外销售获得收入。而成本（费用）中心，不直接面对市场，不产生收入。例如：生产，财务和行政部门等。
正由于部门的性质不同，考核标准不同。所以，有时候就会造成部门之间互相抱怨，互相不配合的现象。虽然同处一个公司内，但是部门与部门之间建立起了一堵无形的墙。
作为企业的管理者如何消除这堵墙，提高整个公司的运营并达到利润最大化成了摆在面前的一个问题。但是正如禅宗里所说“凡墙都是门”。如何打开这扇门，随着财务思维对管理会计的迭代变革，给了我们一个很好的方式——转移定价。
即让企业中每一个部门都变成一个收入来源利润中心。在部门与部门合作之间，引入市场机制，建立契约关系。在企业内部建立市场交易机制，实现部门之间的产品和服务“买卖市场化”。从而使得各部门之间都产生收益。
也有人会质疑当每个部门都产生利润和追求自身利润最大化时，势必会使得企业原本所追求的长期目标无法完成。各自为政之后势必会目标短视化，可是当这个“买卖市场化”机制设计的足够合理的时候，每个部门之间都将对标市场化，他们将不再只是原本企业内部竞争或是中后台部门，他们需要接受市场的挑战。如果无法市场化，作为企业的决策者则可以考虑是否需要外包以使得企业利润最大化。如此相互牵制和协作的关系使得企业会内部各部门都追求利润最大化，成本最小化。更加优化以往的组织结构和管理。
所以让各个部门都成为利润中心，建立内部交易机制，制定转移定价策略。不仅可以瓦解企业内部那堵无形的墙，还可以帮助企业内部优化。对标市场进行的改进，以达到我们之前提到的降低成本是企业的另类利润。
