流程分析法，找出问题出在哪

时隔半个月，我决定再写一篇关于招聘的文章，算是对上一篇的补充，但是梳理方式有所不同，这些想法在我脑袋里被捋顺后，我还是决定把它写出来。

首先，问题依旧是: 招不上来人，流失率高。

今天要采用的分析方法是流程分析法，招聘的流程大致如下：

各招聘平台及渠道发布招聘信息 → 与求职者进行沟通，邀约面试（在线或电话） → 面试者前来面试 → 面试通过，告知入职 → 员工入职 → 正常上班

对应招聘的流程，会出现一些相对应的数据，比如：招聘信息发布量及曝光量、沟通量、参加面试人数、通过面试人数、入职人数、离职人数（留存人数），因为每一个层级都会有流失，所以这些数据会呈现出一个漏斗的形状，如下图所示。

流程分析法，找出问题出在哪

参照漏斗图，我们下一步就要思考：公司的招聘究竟在哪个或哪些环节出现了问题。

投递简历及沟通的人数少怎么回事？

有可能是招聘信息的投放量及覆盖人群不够，需要加大投放量，比如各大招聘平台、相关社群等。如果投放量很大了，那就注意是不是招聘的内容写的不够好，或是投放的不够精准，要及时优化。

沟通量有了，但参加面试的人不是很多，怎么回事？

除去公司位置、行业、规模等考虑，HR的沟通中的专业性显的尤为重要。求职者对公司的第一印象就是通过和HR的沟通产生的，如果HR不专业，面试者也会给公司一个负面的评价。所以，HR要不断优化话术，提升专业性，能全面清晰的介绍公司及岗位，站在面试者的角度为其勾画职业蓝图，这或许会极大提升面试者的面试率。

当然，有时面试者不参加面试也会跟薪资有关，一听你报的薪资比自己现在的工资还低，可能会瞬间就没了面试欲望。所以，也要衡量公司制定的薪资是否合理，不合理要及时改正，人才比那点工资成本要重要的多，招人也是为了挣更多的钱的。

面试量有了，但通过人数不多，怎么回事？

这可能就是在筛选面试者的时候出了问题。这就需要跟公司该岗位的负责人进行沟通，详细了解对方对该岗位人员的各方面需求及标准，甚至是请对方对招聘信息进行意见修改。这样，在筛选面试者的时候也能更准确的筛选出相对匹配的人。

通过率高了，但入职率不高，怎么回事？

这就不是你看不上人家了，而是人家看不上你了。这其中跟公司规模、资金实力等都有关，但很大一部分原因跟面试官有关。HR简单聊过后，如果可以，通常都会有招聘岗位的直接领导或高管出场。但职位高，并不代表着他一定是一个好的面试官，很多管理者都没经过训练，在面试人的时候显示的不是很专业，完全解答不了面试者心中的疑虑，更不要说征服了。甚至有些高管会出现一副高高在上，态度敷衍的样子，很难给面试者留下好印象。

其实，如果公司注重招聘的话，最好进行专业培训，无论是在专业性还是态度上，而参与培训的人群不止是HR，还有参与面试的所有高管等。面试官在面试的时候，要尽量展示出专业性和能力，问题问到点子上，详细清晰的回答求职者的问题，清晰的告知对方公司的业务、规划及岗位规划，去除求职者的各种顾虑和疑问，提高入职率。

这里有一点想说的是，不建议乱画大饼。勾画公司蓝图愿景是可以的，但不要乱说，不要说些偏离事实的事情。谁也不傻，面试的时候画大饼，入职后谁都能看出来，而且会有种上当受骗的感觉，不离职才怪呢。

入职率有了，但留存率很低，怎么回事？

这其实是公司管理问题，应该所，出现的所有问题都是管理问题。这是公司高层应该仔细思考和解决的问题。就相当于说，往水缸里灌水，可是这个水缸底破了一个大洞，你是不可能灌满的，开源还需节流啊。

有些公司的高管意识不到问题的根出在哪，只关注入职人数和留存人数，见人少就指责人事不作为，人事欲哭无泪。有时候，人事费劲约来很多面试者，但最终效果却是不佳，如果问题出现在其他环节或涉及部门高管等，就需要及时找原因并跟领导沟通了。

可以采用一些技巧，比如在汇报工作时，列出当周邀约人数，参加面试人数，通过面试人数，入职人数，离职人数，列出汇总的未入职及离职原因，数据及原因可以清晰的说明哪里出了原因，领导自然心里也有数了。适当的时候，可以提出一些自己的意见，供领导选择。

流程分析法，找出问题出在哪

OK，针对招聘流程写出的这篇文章也将告一段落。无论是在哪个环节出现了问题，这个流程框架都适用，先分析，再找出哪个环节出现了问题，然后对应改进。团队决定着公司的生死，所以必须把好关。

这种流程分析的方法很简单，适用于很多地方，希望在今后的工作和生活中能起到更多作用。