有这样一件事，让很多人百思不得其解，这也包括我在内。

不知你发现没有，在日常的工作与生活中，那些看似逻辑缜密又会讲理的人，未必就能争取到更多的信服。

比如，我曾花费很多时间训练自己的逻辑，甚至连平常说话都会不自觉地带出一些口头禅，“关于这件事有3个重点”、“我这么说的依据是”、“之所以这么做是因为”...

然而问题是，尽管我自认为自己的逻辑性不差，但每当和别人探讨或交流一个问题时，甚至想要极力用自己的逻辑去影响一群人时，效果却适得其反。

这也让我联想到，在日常的工作中，总有一些身处领导岗位的人，他们特别喜欢站在权力的制高点上，和员工讲大道理。比如：

“公司给你创造了这么好的条件，为什么你总完成不了业绩？”

“这么简单的事情换谁都能做，为什么就你办不好？”

“最近公司存在那么多问题，是不是你的心思不在工作上？”

很显然，在许多管理者眼中，自己的这种做法亦是一种坦诚，美其名曰“对事不对人”。如果道理能听进去就是好员工，如果道理听不进去就是无用之才。

然而我很好奇，事实真的如此吗？

究竟什么样的人才算是一个合格的管理者？为什么目标有了KPI还会失效？为什么能力很强的人也会产生“职业倦怠”？一个人又是如何爱上当前的这份工作？

在管理学中，一直有两种对立的观点：一种认为管理是“管事”，另一种认为管理就是“管人”。

无论上述的哪种观点，如果你真的秉承信仰执行下去，就会发现总有什么地方不对劲儿。

后来我看到了一句话，叫做“所谓管理，就是管人理事”，才终于有了种守得云开见月明的感觉。翻译过来，其实就是说：

真正一流的管理者，是用逻辑管理事务，而用情绪管理人心。

言外之意，无论是在工作还是生活当中，如果你真的有必要想要影响周围的人，不单单是要掌握逻辑，还要理解到人性中的精髓。

所以，这就是今天我要和你一起学习的话题：情绪在管理中的学问。

-01-

为什么“管人”那么难？

生活之中，不知你是否也曾经常听到一些管理者抱怨说，“现在的年轻人可真难管”。

情况真的如此吗？究竟是现在的年轻人普遍难管，还是只有你底下的人难管？

正所谓“屁股决定脑袋”，不同的位置，不同的视角，决定了一个人持有不同的观点。

但凡认为“现在的年轻人普遍难管”的人，多半都陷入了一种思维定势。

换个角度而言，夫妻二人搭伙过日子，你的另一半就好管吗？

回到家里看看自己的孩子，你让他往东他偏朝西，难道自己的孩子就好管吗？

比如小时候高考填志愿，父母劝你报一个离家近一点的学校，但你偏要挑一个离家八千里远的大学。

孩子很任性，父母也没辙，虽然心中很生气，但上大学的总体目标是一致的，于是只能忍气吞声地说：“如今的孩子可真难管”！

回到日常的工作当中，为什么有的管理者总觉得下属难管呢？

这其中很大程度上是因为「权力」。正所谓“成也萧何败也萧何”，同样的东西可能在不同人心中有着相反的理解。

一方面，权力是管理者天然自带的属性，它意味着势差，代表你要无条件按我说的去做；

另一方面，权力也意味着隔阂、互斥，代表你我的立场不同，无论你的道理对错与否，我都认为你是在给我洗脑。

十七八世纪，曾经有位著名的物理学家莱布·尼兹提出一个观点，他认为这个世界上总共有三种真实，分别是：现实真实、逻辑真实与情绪真实。

换句话说，绝大多数人并不在乎现实真实或逻辑真实，他们只在乎自己的情绪真实。

这也就是说，大部分人不会真心愿意做你期望的，而只会做自己需要的。

因为人不是机器，人是由情绪构成，由情绪驱动的。让不同人之间有机互动的，其实是情绪。

有些管理者喜欢跟下属谈逻辑、讲道理，他会跟你讲，好好工作可以获得更多的物质回报，可以有更高的社会地位，甚至可以赢得更多的尊重。毕竟，他如今就是这样一步步靠努力换来的。

然而呢，很多的年轻人可能压根儿不那么想，他们会认为这是你渴望的，而不是他想要的。

当然，他未必不在乎金钱，而是他想靠做有趣的事情赚钱，可这点你们并未达成共识。

这就好比一对夫妻之间在争论。女方说，为什么你不能花更多的时间来陪我？男方说，为什么你不能体谅我赚钱的艰辛？

你认为这样的争论有意义吗，或者换句话说，你认为双方要的是结果吗？

答案是未必，因为这两者只不过是在发泄情绪，他们最希望的其实是获得对方的理解。

因此，当我们要说服一个人的时候，首先挪动自己的“屁股”，站在对方的立场上，认识对方的情绪。

-02-

人会因为什么而努力工作？

我曾经问过一个身居高位的领导，说你认为什么样的人适合做管理者？

他回答说，情商高的人。

这句话虽然听起来像句常识，但我却认为它远没有表面上看起来那么简单，也并非是说那些特别会跟人打交道的人，就一定适合做管理。

为什么这么说呢？因为在我看来，管理最核心的本质，其实是「激励」。

这个世界上从来没有绝对的公平，尤其在日常的工作当中，你每天一定都会遇到大大小小的摩擦。

但凡有摩擦，你就多少会产生情绪。而想要消除这些大大小小的情绪，你就一定需要更高层次的认知。

那么放在工作当中，什么才是化解一切情绪的最高层次认知呢？其实就是一个人认为，“我的利益和企业的利益是捆绑在一起”的时候。

正如前面所说，绝大多数人都倾向于做「我想做的」，而不是「你期待的」。

因此，管理者的一个重要使命，就是想办法让「我期待的」变成「你想做的」。

举个例子：

宋美龄生前非常注重保养，经常请医生给自己做定期保健。

然而，在宋美龄之前，其它大多数领导人并没有给保健医生设立激励制度，只是说那个医生能给领导人治好病，就给多一些的奖励，或者封个“妙手回春”的称号。

于是，绝大多数医生不但不会想法子帮领导人预防疾病，相反，潜意识里还会盼着领导人得病，因为这样才可能获得奖励。

后来，宋美龄设立了一个简单的激励制度，改变了这一状况。

他要求医生将“治病”转向“预防”和“治未病”。如果宋美龄和家人一年不生病，那么医生就可以得到丰厚的奖励，可如果万一生病了呢？奖励就要相应的减少。

这个制度一出，许多医生就开始争先抢后地钻营免疫技术，开始主动上门帮宋美龄及其家人诊断预防。

最终，宋美龄才以106岁的高龄离世。

这个故事告诉我们，一个人不会平白无故做你期望的，他们只会做你所激励的、你所强调的。

换句话说，管理者的任务其实就是通过一个个的激励手段，不停地与团队之间建立共识。

反之，也许有人会说了，明明激励制度也有了，权力我也下放了，甚至资源也都配齐了，为什么还是有人烂泥扶不上墙？

这个时候，除了此人真的是摊烂泥外，还有一种可能，即：一个人的情绪是流动的，它不是一成不变的。

-03-

一个人的需求是被不断引导的

你有没有遇到过这样一种状况，同样一个人在之前的团队里表现很差，但是换了一个公司或者部门，他的表现却与之前大相径庭。

有一种解释，就是这个人的能力突然提升了。但这种解释好像又说不过去，所以多数人会认为他终于找到了适合自己的工作。

然而，如果说这个人当下的工作内容和之前压根儿没有差别呢？

如果真的是这样，那么问题多半可以归咎于「情绪」。

怎么理解呢？相信你一定知道马斯洛的需求层次理论，即人的需求有五种：生理、安全、交往、尊重和自我实现，且这五种需求是由低向高递进的。

通俗点讲，人活于世一定是有所求的，尤其是工作这件事。

即便一个人不求权名利，但我们仍然能看到他对工作的其它需求，比如消耗能量、社会交往等等。

好比我之前见过许多家底殷实的富二代，或者养尊处优的少奶奶，他们出来工作并不是为了钱，也不想和人挣个谁高谁低，但它们仍然会因为工作中的一些事情触发自己的情绪，比如人际关系的舒适度。

按照马斯洛需求理论来说，每一个人都是有无限潜能的，只要你能满足他的需求。相反，人的需求不但会进化，也时常有可能退化。

比如一对情侣，结婚之前女生对男生说，我不求你有钱也不图你有权，我就想让你好好待我，一辈子能够陪着我。

后来，两个人结婚了，按道理说从此应该过上了平淡知足的幸福生活。可是呢，日子久了，女人发现和这个男人相处了七八年生活还是老样子，与周围同龄人比起来，除了顾家简直一无是处。

于是，女人开始心生埋怨，逼着男人努力工作、玩命赚钱。正所谓”贫贱夫妻百事哀“，女人后悔极了当初的选择。

上述的这个例子也许举得极端，但现实生活中却屡见不鲜。

中国人常说“知足常乐”、“幸福乃是人生的最高追求”。按道理说，故事中的女人其实早早就想透了这件事，可为什么回过头来又关注起了“最低层次”的生存需求呢？

道理很简单，因为在中国的文化背景下，人的最低需求其实是「归属需求」，而这种需求往往会产生出极大的影响力。

有句话说得好，“人比人得死，货比货得扔”，而中国人却偏偏喜欢比较。

中国人最脆弱的地方，就是无法允许自己独立生存。一个人如果发现自己不能归属于某一个类别里，他就会觉得自己的生存毫无价值。

所以你会发现，为什么很多人的立场会变来变去？因为他的情绪产生了变化。

而情绪又是什么造成的呢？是因为期望和现实产生了落差。

当期望高于现实的时候，一个人就会产生负面情绪，工作便会消极怠工；当期望低于现实的时候，一个人就会被激励，工作就会更加努力。

因此，一个优秀的管理者，应该会时刻调整下属的情绪，并不断通过各种激励手段引导他人的不同需求。

正所谓“人虽无贵贱之分，但却有三六九等之别”。这里的“三六九等”指的并非是能力，而是不同人背后深层次的需求。

比如，我时常听到有些领导抱怨：

“我给员工发的工资高出市场水平那么多，怎么还是有人不停地离职？”

事实上，工资确实是非常重要的管理手段，但它却不是能满足所有人的方法。

著名的行为科学家赫兹·伯格曾提出一个“双因素激励理论”，他把让一个人会好好工作的手段分为两个方面：一是激励因素，二是保健因素。

在他看来，所谓的工资、岗位、培训、福利等，都属于“保健因素”，即这些因素不会产生太大的激励作用，但如果这些条件不存在的时候，却只会引发更多的不满。

这就好比夫妻二人过日子，一方千万不能对另一方说自己付出了多少，因为这是婚姻当中所必备的条件，对方并不会因为你付出得更多，就天天感激涕零谢天谢地。

相反，如果你真的想通过激励来调动一个人的情绪，从而让他反过来满足你的需求，最好的方法就是找到对方满足感的来源。

比如，之前有个朋友遇到一件棘手的事向我抱怨，说自己公司负责技术的VP向他提离职，这件事让他很烦恼。

于是我问他，这个人离职的原因是什么呢？他说，因为对方感觉在公司已经没有继续提升的空间了。

虽然，我的这位朋友期许给对方更高的工资以及分红，可最后仍然也没有留下这个技术人才。

上述的情况也许很多人并不陌生。毕竟，一个人的成就很大程度上取决于他的需求强度，当其提升的空间已经很小甚至没有时，他的个人需求强度势必会相应减弱。

所以，我们也就可以理解，为什么如今许多国内的互联网公司，统统在效仿Google这样的企业，不断从原有的平台中拆分出更多的业务，其实是为了给人才提供更多独立成长的空间。

回到最初的主题，管理究竟为什么难？

在我看来，管理难，主要难在其中掺杂了太多变量关系，表面上可以靠逻辑解决的问题，背后却往往蕴藏了许多看不见的情绪。

所以这也就是为什么很多人欣赏马云，说他是个管理高手。

你想想啊，那些最初跟着马云创业的人，工资又低工作量又大，甚至还不知道未来路在何方，但他们依然每天很high，说明马云必然是个会调动情绪的高手。

毕竟，江湖险恶，人心难测啊。

如果世间的难题都能用逻辑解决，那想必人人都能成为管理的高手。