1.高端人才优势表现：
高端人才能够全面的整合公司资源
高端人才能够提高企业的技术含量
高端人才能够优化企业内部的人才结构
2.招聘力：
招聘力是组织综合招聘选拔人才的能力，包括战略规划能力，系统性流程把控能力和战术执行交付能力
3.彼得高地
在一个等级制度中，每一个企业员工都会倾向于上升到自己不能胜任的地位上，这个地位被称为“彼得高地”
4.企业如何做好人才需求的规划工作：
首先，招聘部门要主动关注企业乃至整个行业的业务发展趋势，培养战略性视野。对公司的理解不能仅仅局限于“公司只是包含公司发展历史，理念，价值观，组织架构，规章制服，业务流程，行业知识，产品知识等”。同时还要“洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统，科学的建设方案，以支持，保证战略目标实现”。要用“望远镜”看公司的未来。人力资源部要依据企业当前的发展状况和战略发展目标预测将要面临的人才缺口状况，也就是清楚自己所需的人才的数量和质量。企业的战略发展目标对企业的行动有指导作用，他既明确了企业未来的发展方向，也明确了企业在未来需要准备哪个方向人才。
其次 人才盘点
5.人才观：是指关于人才的本质机器发展成长规律的基本观点。在进行人才培养，教育，使用，考核，引进等方面的工作时，执行者都会受到一定人才观的影响。他在一定程度上决定了企业在选人和用人时后关注人才哪方面的素养和素质。企业的人才观对招聘的影响作用不仅在于给候选人设定一个标准，还会影响候选人的的选择。
6.招聘由四个环节组成，招募，甄选，聘用，评估
7.需求分析：首先这个需求是怎么产生的，是在新业务，新思路下新产生的，是既有岗位人员无法胜任需要替换还是岗位编制达不到业务开展要求的一惯性需求等。
引申思考：如果是新产生的需求，那么产生该需求的新业务，新思路和公司既定业务战略和人力资源配置是否相一致，满足该需求是否需要增加岗位配置，增加岗位配置成本是否需要报批，相关需求提出是否有决策用人的权限等；如果既有岗位人岗不匹配，是什么原因不匹配，是否需要沟通，培训或者激励，是否需要转岗或者辞退，提出需求后是否会引起其他潜在影响等；㘝是长期没有招聘到位的需求，这次提出后是否新的变化。
8.企业条件分析：企业在招聘中的砝码有薪资福利，职位待遇，公司规模，未来前景，公司口碑，老板魅力，公司位置，候选人个人发展前景等。
9.所谓人才地图就是把关键性人才定位到不同关键岗位层次和类型上面，然后依据关键人才测评的结果形成的地图。
绘制人才地图需要考虑几个问题：
1.企业内部有哪些岗位的人才是非常充足的
2.有哪些岗位的人才现在是充足的，但是在未来会随着行业状况，企业发展而成为紧缺型人才
3.哪些岗位的人才现在就存在空缺状况
4.企业内部有那些员工做好了担任更高层次岗位的准备
5.哪些员工能够胜任现在的岗位
6.哪些员工不能胜任目前的工作
10.5W3H：why—原因，What—条件，Who—人，Where—地点，When—时间，How—怎么做，How much—多少钱，How to—如何。
11.搭建胜任力模型：所谓胜任力就是员工能够生人岗位工作，并且能够为岗位工作带来高绩效的个人特质的综合，它包括了知识，技能，社会角色，自我认知，特质和动机六个方面。
知识——拥有某一领域事实性或者经验型信息。
技能——运用知识完成某项工作的能力。
社会角色——基于态度和价值观的行为方式和做事风格。
自我认知——自我形象，态度，价值观。
特质——个性，身体特征对环境和各种信息表现出来的持续性的反应。
动机——在某一领域的想法和兴趣，这种想法和兴趣具有持续性，能够引导甚至决定一个人的行动。
企业如何搭建胜任力模型：
1）确定绩效标准，并选取标准样本
所谓绩效标准就是能够把工作表现一般和工作表现优秀的员工鉴别出来的机制或者规定。企业建立胜任力模型，首选就是要确定绩效标准，然后依据标准，选取高绩效员工的绩效样本。
2）收集数据信息
在这里，企业通过内部搜集，外部搜集，访谈调查等手段搜集行业信息，为了确定标杆企业同岗位人才的相关信息；开展素质能力访谈，以设计岗位人才素质能力。
3）分析数据信息，简历胜任力模型
企业通过分析整理搜集而来的信息以确定岗位人才素质能力项，比如财务会计人员的能力素质项，就是认真严谨，有责任心，有较强的分析判断能力，诚实正直等，以此确定胜任力模型。
4）验证胜任力模型并对模型进行调整
在确定好胜任力模型之后，企业需要对其进行验证，在内部和外部依据模型再次做出访谈调查，然后针对调查结果和已经建立的模型相互对照，最后做出相应的调整，让模型更为合理。
12.人才成交的七大诱因：
1）适合：这份工作非你莫属
2）乐趣：做最开心的工作
3）家庭：工作与家庭两者兼顾
4）自由：不要掩埋你的创造力
5）前景：你能得到最好的未来
6）梦想：别让真正的梦想之火破灭
7）成就：让人生更有尊严
