前言：各位简书的小伙伴，一年多不见，晴天君今天终于又开始码字了。这一年多，本君在不断学习输入，读了很多书，见了高人，也在不断实践中。在与诸多高手的交流中，除了产品经理的话题，聊的最多的就是管理类话题，被问的最多的是：做leader好累啊，是不是leader就该这样还是我不适合做leader。本君也是一路走来，在管理职能岗位踩了很多坑，知易行难，而不知更加寸步难行。

现在就是本君输出能量的时候，打通你的任督二脉。不骗你，本君读书多不会骗你（领导力、组织管理、心理学、经理管理、传播学等，欢迎来撩）。

其实做leader，有些时候我们走入了很多习以为常的误区，换句话说就是忽略了很多本该重视的地方。一条一条揭出来，小心你的小心脏～～～

万事我们要找到本质原因，才可根治，你做leader那么累，本质原因：人不对，你在填坑，降级使用。在一个组织里，我们根据物理学的能量守恒定律：理想状态下，一个组织产生的能量能够满足组织或业务运转需要/消耗的能量，我们把组织里的每个人比喻成发电机，产生电能，会不会存在发电后，线路搭错了或者电阻过大，造成空耗和无端损失，于是这个时候，你会发现，组织的额定功率2000W和10安培的电流不能满足，leader就给自己装个逆变器，超负荷连续升压来满足需求。这样子做的下场只有一个：高烧短路。

打了一个物理学的比喻，算是一个前奏，没学会的赶紧去复习高中物理。说白话就是三点，你那么累，其实就是选人、用人、育人没做好。那么该如何呢，本节且听我慢慢道选人。

1、选人的误区

很多伙伴会说，选人招人，我不缺人啊。每年都会招人补充人力资源，有的时候还真不是数量能够解决的。那我问你：你怎么招人的？按照JD能力招的啊。

·仅按照业务能力要求招人，错！

我相信大部分企业的常规做法就是按照这个方式招人，这样子真的比较危险。选人的源头是什么，这个人进来的时候，这个源头就是招聘。我在上MBA组织创新这节课的时候，老师卫哲说阿里招聘的时候会有闻味官，闻一下候选人的气味match不match，主要考核是非业务能力要素：我愿不愿意跟这个人一起共事，我愿不愿意和这个人走在一起，这个味，每个公司是不一样的，优秀的公司都有独特的味。

在我刚成为面试官的时候，我自己想的比较浅，就是我应该如何成为一个合格的面试官？关注候选人的时候也只是关注能力，但我直觉告诉我好像缺点啥，在上完这节课后，我明白了，缺的就是闻味。下面就是我闻味的一个故事：

我有一次收到一份简历，是个女生，来自某教育大厂。面试时，评估完她的学习能力、产品策划、设计等产品能力后，我问了她一个问题：可以分享一下团队里让你印象很深的事情吗？她回应：有一次产品上线后，出现了一个大bug。我说：为啥印象深刻。继续回应道：出现问题后，我就反馈给技术总监了，但是比较难解决。我追问到：然后呢，你有做啥吗？她答道：没了啊，技术问题我也处理不了。问到这里我已经闻到味了，不符合我这个team的味道，给否掉了。

所以在这里提醒一下诸位leader面试官，你关注的不仅仅是业务能力，非业务能力也得闻味。卫哲曾说：源头错了，后面啥都错了，动静越大，错越大。诸君谨记大佬的这句话。

第二点则是公司层的，究竟谁适合去招人，谁不适合。招人的权力本身是控制在各大boss上的，万不可轻易下放。常见的现象：让新干部立马去招人。

·让新干部去招人，错！

这个新干部来自两个地方：一、外部招聘；二、从基层员工晋升上来的干部。一个团队从外部新进一个干部，你的团队文化肯定就会稀烂一圈（大佬卫哲也说过），做不到不稀释，因为这个人的行为习惯、工作习惯是跟你的团队肯定有不一样的地方。如果又让这类新干部去招人，又得稀释一圈。当一个团队的灵魂根基发生生动的时候，元老派和新进派的斗争就开始了，你的组织能量就会空耗，累死你这个leader。

卫哲（David）分享过，2006年他刚进阿里的时候，担任b2b公司的总裁，立马收到阿里政委的告诫：David，你现在不能招人，我们对新干部要很明确的要求。也就是说，新干部，无论级别高低，在一进来的时候都不应该让其立马招人。连阿里都这么做，我相信我们这些不比阿里巴巴牛的公司也该老实学习。

而从基层员工升上来的员工，很多时候是因为能力突出，绩效位列前茅。为什么不要让其马上去招人呢，因为首先他可能还不是一个合格的面试官，第二他还不懂排兵布阵，第三军心不稳。

我自己刚从基层员工升上主管的时候，接着就是扩充团队去招人面试人。我觉得那个时候，我是不适合立马去面试别人，因为我真的不清楚该怎么全面去考量候选人，换句话说我还不是一个合格的面试官。好在我有自知之明，第一次面试前在不断恶补面试官的知识：看书、看帖子、看腾讯的面试考核标准。因为我是一个注重反馈的人，而面试官代表也是公司的门面，留下不好的反馈和印象总归时不好的，甚至有可能给公司带来负面影响。好在第一次面人得到的反馈是：谢谢你指出了我的缺点，特别你的深度思考让我很佩服，这也是我希望沉淀的。硬着头皮面完一次，其实我内心希望的是谁能教教我更好去面试别人，对公司对候选人这样都是负责的。

2、选拔人的时机、标准

我相信组织机制比较成熟的公司都会有晋升机制，没有晋升机制的好好反省下。晋升是选拔人、激励人的一个很重要的方式。

晋升一个人最佳的时机，我认为不是他做的最好的时候或者业绩的最好的时候，而是上下左右皆服的时候，也就是没有人因为他的晋升而离开。说白话一点：就是不会导致团队成员心里不平衡，大家认为这是他该坐的位子。

典型特征一：专向上管理向下不管弟兄死活的嘴炮王

向上只报喜不报忧，让高层看到一层的假象，蒙蔽上面的视线。有了任务，就只管分发坐等，做好了就把功劳全揽在自己手中，出问题了，就把锅全部甩给手下人。奇怪的是，这类人在某厂经我获取验证的信息有两例，升的很快。

典型特征二：在公司呆的很久的“元老”老白兔

在公司干了3年以上，工作很平庸。提拔干部的时候，他呆的很久，选他吧。殊不知，他是一只老白兔，倚老卖老。到底他创造了什么价值？优化了流程吗？带来好的风气吗？培养了人才吗？结果都没有，提拔老白兔，只会让团队、公司变得越来越庸。

这两个案例反过来的特征就是选拔的标准。相信聪明的你可以反推出来～～～

码了近2500字，就不写总结结尾了，且督促我更新后面这一节。

——晴天，2019-06-05，晚