如何衡量质量管理—质量管理成功的指标

岁月似一掬清水，无论平摊还是紧握在手掌，总会有一点一滴从指缝中流逝.—宫崎骏《岁月的童话》。

哦，跑题了。其实我要说的是年关又至，我们熟悉的销售SUSAN,营运TOM，财务ROSE，物流JERRY等一大帮OFFICE LADY和OFFICE GENTLEMAN又要开始准备年终总结了，或主动，或被动。当然，被动居多。

但凡公司的年终总结（国企，央企未曾接触，故不在此列），不外乎包含如下三大板块：

* 今年的业绩 （指标及达成情况）

*  今年遇到的主要问题

*  来年的主要工作方向（或计划）

年年岁岁花相似，岁岁年年“数”不同。所有的总结，都离不开业绩的评估，也可以说是绩效评估。而通常业绩评估也包括公司活动的各个方面：

* 安全

*  财务

* 市场（或销售）

* 营运

* 产品设计（适用于有品牌追求的公司）

* 社会效益（适用于有格调的公司）

* 劳资关系（同样，适用于有追求的公司）

……

每一个区域，细分的指标林林总总，不一而足。

当然，我今天的话题也不是关于业绩评估或绩效考核。

简而言之，我今天想说的是，如何衡量质量管理的成功与失败。

所谓衡量，就是定义质量管理存在的价值和期望。换而言之，没有价值或期望的活动都不应该在公司的活动中出现。

而如何评价质量管理的业绩，虽说是一个见仁见智的话题，但到目前为止公司通常是通过评估质量目标（指标）的达成情况来做出或客观或不尽客观的结论。

谈及质量指标，相信但凡在工厂呆过的人都对下列指标不会陌生，

* 顾客投诉次数

* 顾客索赔金额

* 发货不良率（或PPM）

* 制程（产线）不良率

* 制程（产线）报废率

* 产品返工率

* 制程（产线）直通率FTQ

* 供应商交货不良率（PPM）

* 异常及时响应率

* 检验及时完成率

* 客户满意度

* 校准及时完成率

* 异常次数

* 检验出错率

……

很多，数不胜数，不胜枚举，然并卵，这些指标并没有使大部分的公司成功，起码在质量上是如此。

首先，指标太多。

想同时追两只兔子的人难免一无所获。

曾经跟一美国工程师沟通图纸上的关键尺寸问题，傲慢的美国工程师说“每必要标注，所有的尺寸都是关键尺寸”，而我当时的回答是“所有的都是，就意味着所有的都不是”，举座皆惊，然后哑然，最终还是以老美在图纸上标注3处关键尺寸告终。

同理，对于质量管理而言，指标太多就意味着没有发现真正对质量有贡献/影响的指标。

如前一篇文章说过，真理只有一个，反之却变幻莫测。这就是说我们很可能开始就在质量追求的道路上没有找对方向，然后无论我们怎样努力，要么南辕北辙，要么擦肩而过，求锤得锤，也时常让人无语。

同时，指标太多也意味着管理层的注意力分散。注意力的分散最直接的结果是导致资源没有分配到该去的地方，也就是好钢没有用到刀刃上。而管理层注意力的分散也直接影响员工的质量及质量管理的认识，要么有偏差，要么让人无所适从。

其次，有些指标本身就是自相矛盾。

这些首尾乖互，自为矛盾的指标更是阻碍人们将事情做对的藩篱。

最典型的一个例子是准时交货率和质量合格率之间的冲突。

如果一个生产单位既要保证准时交货率和质量合格率，那二者有冲突时生产单位会作何决策，趋利避害是人的本能，这两个指标中哪个通常对于生产部门“利益更大”，毋容置疑，准时交货率首当其中。为什么？质量出现问题首先有质量部门背锅呀！

当然各位也会问，生产部门不可能不追求“准时交货率”呀？是的，我也是这样认为。那如何解决这个问题呢？我的看法是将“准时交货率”作为生产部门的衡量指标，而将“质量”这个要求不作为其考核指标（回到上一篇文章，质量是关于一种基本伦理），而是作为一种最基本的工作要求，也就是说基本工作要求都不能满足，那其他的指标都没有讨论的意义。

公司存在的基本意义应该在于盈利（那些以拯救天下苍生为己任的公司不在此列），说白了，就是要赚钱。所以关于公司的活动中，但凡想不清楚的，就往钱方面想。

同样，关于质量业绩的衡量，也完全可以用最古老且最受人关注的失误—冷酷无情的金钱—来加以衡量。在质量管理的专业术语中，叫质量成本。

质量成本应该是衡量质量管理绩效中最为重要的指标（本来想说唯一的， 但后来认识到客户满意也是极为重要的）。

质量业绩就是是用质量成本来衡量的。质量成本就是不符合要求所照成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本，而这些事情做错后会包括赔偿，报废，返工，修理，多次售后服务，检测，以及其他活动，而所有的活动都会导致巨额的成本，

并且，尤为可怕的是，很多公司对这些成本甚至没有明确的会计账目。劣质的质量管理正在吞噬公司的巨额利润，而管理者竟然一无所知。

而这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。

公司的所有运营活动都是要花钱的，所以用钱来衡量质量管理的成就或不足是最为直接，通俗，有效的管理语言。既与公司兴衰息息相关，也最容易抓住管理者的痛点，同时从上之下在公司内部在质量方面会使用同一种语言，形成同一个焦点。

现在的事实是销售成本每年都涨得比售价要快，这意味着，你必须降低成本，以便获得利润。而降低成本最好的一种方法就是缺陷预防，也就是按要求将事情一次性做对。

普通公司可以花掉营业额的15%-20%， 而质量管理良好的公司，可以只花营业额的2.5%。

另一个衡量质量管理的指标是客户满意。

曾经有很长一段时间我更愿意将客户满意归纳到质量成本的范畴中。毕竟任何客户不满意都会导致金钱上的损失，但后来也意识到客户的满意（或不满意）有时并不能从短期的金钱收益中感知，也就是说客户满意与否更多跟顾客忠诚度有关，有时影响到的更多的可能是长期的经济或财务收益，而不是抬眼可见的一时之的得失。

所以在此我更愿将客户满意作为一个单独的衡量指标。

“上下同欲者胜”（语出《孙子兵法》），古来攻城拔寨如此，质量也应如斯，古人诚不我欺！