由于公众号文章写得比较乱，这里把我的公众号文章整理放到一起。
继第一篇-钻井行业和制造业中Scrum的影子-复盘两位优秀的项目经理 (一)后，相信读者已经了解了两个项目的项目信息。
本文继续更深入呈现两位项目经理的实操流程，以便第三篇文章可以站在Scrum视角进行分析。
第二篇：以瀑布式项目管理的视角，简单分析整个项目能够成功的独特之处。
项目经理A：
即使放在现在来看，这个项目的复杂程度完全不亚于建立一个小型工业区。
除了项目时间很紧张外，该项目最大难点是安全！200多人的临时团队，除了按照WBS进行进度管理外，动火作业，高空作业，密闭空间作业，探伤作业，以及各种交叉作业同时进行。所有处在安全隐患的作业，能够随时被叫停，直至整改完成后再继续。
小编现在复盘该项目的成功，主要有几个关键行动：
1. 安全思想的一致统一：项目开工前，召开非常正式的全体项目成员动员大会，建立党员突击队，安全巡逻队，作业期间不间断巡回检查。
2. 每日早上固定30分钟的会议。会议主题非常简洁，每人在2分钟左右汇报“昨天完成了什么”，“今天打算完成什么”，“需要什么支持”。小编作为记录员，由于前几次跟不上大家的速度，项目经理很快就为我找来了录音笔，让小编早会录音，晚上输出会议记录。
3. 每晚固定的15分钟晚会。此会议也同样非常简洁，只有15分钟，但是必须要求安全监督参加。主要由项目经理来总结当日施工进度以及明日施工计划。安全监督会识别交叉作业，高空作业，动火作业等风险，提前准备JSA(Job Safety Analysis)，用于明日施工前的安全培训。此会议小编仍然会录音，会后和早会的录音整理到一起，形成每日会议记录，发给所有负责人确认。
4. 所有零部件在项目启动前就已经全部完成备货。
5. 项目经理个人能力非常突出，会议中思路非常清晰。由于时间太远，具体的软技能我也记不太清楚了。给到小编的感觉就是-运筹帷幄。
整个项目期间，以上几点从来没有间断过，会议室没有出现质疑会议的声音（也许在会议外已经被项目经理摆平了）。整个项目提前15天完成（计划3个月），第三方验收测试已经通过，只待第三方检测机构出具最终的验收报告。但是，在等待项目结项会议期间，发生了一起非常重大一个意外——在某天晚上下班前，吊车司机操作失误，吊臂碰到了井架，导致吊臂出现弯曲！
注：井架和吊臂都是桁架结构，是主要的受力结构。有非常严格的探伤检验标准。
当出现吊臂碰撞井架而弯曲事故后，意味着，井架需要重新进行探伤检验（非常耗时耗力的任务），机械吊臂需要重新更换！
只记得当天晚上，项目经理A彻夜未眠，该办公室没有熄灭过灯。
第二天，早会时，宣布了解决方案：1. 直接用另外一个平台的同型号吊机更换；2. 立刻叫回返程途中的探伤技术供应商，并全力协助其探伤。最终整个项目因为需要处理这个突发意外，最终只延期了10天左右。
项目经理B：
目前回头去看，小编看到了软件硬件结合项目采用瀑布式的极简模式。
项目经理B多次在会议中强调结果导向（企业文化），并极力提倡优先用看得见的东西来衡量项目进度。比如prototype，测试数据等。
以下是该项目执行具体情况：
1. 项目是瀑布式开发的项目，但是没有WBS，没有项目章程，只有一个部门内部兼任项目经理的会议记录，以及一个项目启动会。
2. 项目过程中只抓几个milestones：设计图纸发布，可制造性评审，FMEA，原型机组装，量产模具投资，试生产，整机测试合格，认证完成，小批量生产，上市。
3. 充分利用系统流程工具：所有不同版本的图纸，报价信息，测试结果等都上PLM发布， SAP，ERP等系统发布。从PLM的图纸到ERP，项目经理A允许团队多次对产品BOM，产品报价进行修改，每次修改完成后，都会导出当前版本产品的直接成本。
4. 只留必需的文档：所有文档基本上只有图纸, FMEA, BOM,项目汇报PPT，评审会议的会议记录，成本对比的excel表；
5. 项目经理B面对面沟通非常多，基本上都在供应商，采购，实验室等地方。
项目经理B项目实施期间的主要实践：
1. 设计定型期间，一个月内召开了两次设计评审（企划工程师，产品工程师，工艺工程师，IE，品质，结构专家，主要供应商）。项目经理B直接展示3D模型以及整机外观；
2. 做prototype前，召开了一次内部的设计评审和一次外部的设计评审（企划工程师，产品工程师，工艺工程师，IE，品质，结构专家，主要供应商）；项目经理B直接展示3D模型以及整机外观，关闭设计评审中的问题点；
3. Prototype出来后，直接在生产线体召开评审（企划工程师，产品工程师，工艺工程师，IE，品质，结构专家，工厂班组长）；
4. Prototypes根据MRS要求进行摸底测试，收集到的数据反馈给到企划工程师；
5. 根据量产模的开模状态，试模得到第一批样品后，会继续在生产线改装Prototype，继续召开一次可制造性评审（产品工程师，工艺工程师，IE，品质，工厂班组长）；
6. 改装好的prototype开始长运可靠性测试和性能测试，并再次验证MRS参数；
7. 开模样品测量合格后，组织试生产，并召集试生产评审会议（企划工程师，产品工程师，工艺工程师，IE，品质，结构专家，精益制造部长，厂长）
8. 试生产样品继续再次测试gap和认证，根据最终测试数据定型产品卖点；
项目经理B遇到的主要困难点以及解决办法：
1. 为了降成本，选型钣金过薄，磨具定型后仍然会变形；
解决办法：借鉴月饼盒设计，顺利解决后获得实用新型专利；
2. Prototype进行摸底测试过程中，发现噪音无法达到MRS卖点需求；
解决办法：由于只是prototype测试结果，但还是与企划工程师确认，提前管理好卖点；
同时完善prototype，继续改进产品，并测试；
3. 结构空间有限，导致PCBA外形尺寸较小，强电和弱电走线距离较近，整机EMC无法通过，block至少1个月；
解决办法：结构不动，硬件专家介入，重新设计PCBA，最终顺利解决；
项目经理A和B的具体重要实践如本文所描述。第三篇文章小编将站在Scrum视角进行分析。
