随着企业的发展，每一位领导者都会不断思考同一个问题：企业要如何发展，如何才能在残酷的市场竞争中脱颖而出获得用户的青睐，从而确保企业不断的获取利润。但很多时候往往会陷入惯性思维，在快速变化的环境中忽视对新产业、新技术的敏锐度和探索性学习，使整个组织在“温水煮青蛙”中丧失活力，陷入能力陷阱，即便是领导者有所觉察，也很难从惯性思维中有所突破，只能眼睁睁的看着企业慢慢的失去进取活力。此时不妨换一种思路，切换一下自身所处的位置，用蓝军思维去考虑真个企业未来的发展，或许能收到意想不到的效果。
蓝军最早出现在军事上（西方国家为红军），是指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队。它可以模仿世界上任何一支军队的作战特征与红军（代表我方正面部队）进行针对性的训练，从而提高正面部队的作战能力。企业在长期的经营中，领导人很容易陷入能力陷阱中，过分依赖与自己当前的优势，企业的任何一项能力在带来竞争力的同时，如果该企业过度地局限于该项能力，就会陷入学习的困境，过于强调现有能力的应用，而忽略了对新知识的探索，过于专注于原有能力专长的领域，而忽视了新产业、新技术颠覆性变迁，在市场竞争中慢慢失去对环境变化的敏感、失去变革的勇气，摩托罗拉、柯达、夏普等知名企业都因此而没落甚至消亡。很多企业为了寻求突破，都纷纷成立了企业内部的“蓝军”，美国军工公司洛克希德·马丁公司自从1943年就开始建立蓝军部门。该公司开始为这一代的战斗机进行大规模生产时，就会在不同的地方、使用不同的资源与文化，建立下一代产品的开发部门，这就是著名的臭鼬工厂，丰田在开发新一代混合动力跑车时，也参考了臭鼬工厂的蓝军模式。 军事意识强烈的华为在上个世纪九十年代就有蓝军部门，蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式，按照华为创始人任正非的解释，“蓝军就是要想尽办法来否定红军”——即正面部队。蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告与模拟，使华为保持了很高的“冬天”意识。
对于很多中小企业资源有限，可能无法像大企业那样组建自己的“蓝军”，这就需要领导人必须有蓝军思维，要经常站在“敌对”的位置去审视整个企业的发展，如何抢占公司的客户，如何干掉企业现有的优势产品……这些问题的答案往往就是企业未来需要着重发力的方向。蓝军思维不是为了减少冲突和矛盾，反而是主动创造冲突，把自己树立成一个极其“狡诈”的对手，对企业极其了解，在暗处时时窥视，一旦发现漏洞就狠狠咬上一口。蓝军思维不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是抛开原有企业的一切束缚，建立对立面，采取各种手段和策略将现在的“自己”击倒。蓝军思维需要企业家不断的学习更新，当原有的蓝军策略已经无法生效，企业能够轻松应对，这时就需要更强大的“蓝军”出现，如果不能不断的学习，丰富自身的知识体系，臆造出更强大的“蓝军”，那所谓的蓝军思维也只能变成空谈。
蓝军思维不仅可以用于企业转型和创新，也可以用于政府部门、MBA教育、信息资讯等多个领域，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘请外部专家建立一支蓝军，专门对各种情报进行“假设研究、镜像处理与复杂分析”。能源部下面的Sandia国家实验室则用蓝军评估信息系统的脆弱点，模拟黑帽骇客的入侵模式。国家安全局（NSA）同样也用蓝军模拟对手的思维与入侵模式。
总之，在可以预见的未来是，蓝军思维可以在中国政府转型、企业转型、教育转型等各个层面全面展开，为这个时代的创新提供更多的机遇与回报。 孙子曰：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”企业最大的挑战，就在于如何创建奇正相生、循环往复的组织机制。蓝军思维将为企业建立生生不息的动态优势。
