三、萃取经验
可很多时候，培训也做了，为什么有的员工能做到90分，有的员工只能做到20分？这时候，你该反思一下：从优秀员工的身上，能提炼出什么样的价值？
需要从流程的角度入手，把优秀员工的个人能力萃取出来，变成组织能力，从而提升团队的整体水平。
1.用流程提升团队能力
为什么有些流程不好用呢
第一，设计流程的人，本身对业务实际情况都不了解。
第二，流程建好了，却没有执行标准，或者标准设定不合理。这就限制了员工的执行。比如，有一个销售步骤叫：“客户需求要了解到位”。客户需求包含哪些？做到什么程度才到位？没定义清楚的话，下属们是没有办法去执行的。
第三，没有工具做落地承接。拿“了解需求”这个步骤来说，全凭销售现场想到什么说什么，是不行的，至少拿出一份提问清单。
第四，流程没有打通部门，变成了一个个“断层”。只有以销售部为中心的业务流程，而涉及其他部门配合的，像是回款、付款等财务问题、产品卖点等研发问题，全都没有相应的流程
好流程应该是什么样的呢？
优秀员工能做到90分，而普通员工按照流程做，也能迅速从20分提高到60分，甚至80分。管理者在管理团队的时候，能通过检查每个流程环节，确认下属的能力提升情况。这样的流程才是好流程。
2.四步完成经验萃取
什么样的流程能够上接业绩，下接地气，分四步走
萃取最佳实践
统一交付标准
用工具落地流程
以客户为导向打破部门墙
首先是第一步，萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。
流程就好比草坪上的路，人踩出来的要比设计师在图纸上画出来的更自然。所以，最好的设计，是到一线去近距离调查，萃取经验。
输入，是指要做好流程中的某个步骤，需要什么资源或者工具？
输出，是指这一步做好之后，标准化的产出是什么？
第二，统一交付标准。
人们总是倾向于对自己要求松一些。要统一标准，定性类和定量类。
定性标准类的，由总部汇总民间意见后统一制定。
定量标准类的，把团队的最好水平打个八折作为对大家的要求。
第三步，工具化承接落地。流程要变成文件，变成工作指南。
这就是第四步，以客户为导向，打破部门墙。
你需要评估，现在的业务流程有没有内部的“断层”？是不是以客户为中心的？
四、优化流程
有业务流程，但执行起来总是磕磕绊绊，需要用结构化思维做流程优化。
1.先把问题描述清楚
用“SMART法则”，把改进目标写在A4纸的正面，清晰地描述出来。
SMART法则，要求我们把目标说具体、可测量、可达成，达成之后，对于要管理的动作是有相关性的，并且加上完成的时间。同时写下“约束条件”。不能“按下葫芦浮起瓢”。
比如：效率提升了，结果成本增加了；或者是成本控制住了，结果违反法律法规了。
这一步的目的，是帮助管理者自己想清楚，到底要解决流程中的哪个问题。
2.对问题进行结构化拆解
要想把模糊的问题，拆解到本质，符合“MECE原则”（不重复不遗漏），有三种常见的拆法：
第一种通过计算公式，找出目标达成的抓手。
这种方法，特别适合去拆解目标明确、达成路径清晰的问题。
第二种是要素法。项目关键要素是人财物。那么，要提高项目质量，就从这三方面找方法。
这种要素法，特别适合拆解，有现成成功经验要素的问题。
第三种是步骤法。适合解决流程性问题。把每个步骤写出来，然后写出每个步骤所花费的时间和资源，最后再看哪些环节可以优化
3.最小可行性单元
中层管理者要习惯于0和1之间，有0.1、0.5、0.8，不要急着一步到位。
可以先小范围尝试迭代
管理的本质，就是一个去艺术化的过程”。
艺术，靠的是作家的灵感，很难复制和推广，所以艺术品非常昂贵。但现代企业要的就是大规模复制。
所以，管理要借助的手段是流程和制度，是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程，你就可以把优秀员工的个体经验快速复制，变成整个团队的能力；有了好的流程，你就可以持续改善业绩结果。
