（只答员工部分）
文：而立虚云
各位好：这是沈总提出的提纲，请大家仔细看一下，以便开座谈会时发言：员工座谈提纲
中层：
我们企业的优势在哪？
我们企业的劣势在哪？
我们的经营主要存在什么问题？怎么解决？
我们企业的潜力在哪里？
我们到底要走什么样的道路？方向在哪里？目标在哪里？能够实现吗？
我们员工忠诚度如何？归属感如何？认同度如何？认知度如何？幸福感如何？荣誉感如何？
员工：
我们企业的优势在哪？
答：就我所在质检部来说，是泰勒制度不够强化。所谓泰勒制，就是依靠大规模同一化生产来确定产品的数量和提高产品合格的概率。所以虽然小作坊也能够生产出很多合格的产品，但由于没有大规模同一化生产的保证。所以其产品合格率没有确定的保证。
我们质检部的同事在和那些严格贯彻泰勒制的企业相比，总体上水平更高。毕竟泰勒制的大规模同质化生产，使得其质检部门不需要在更大的不确定性中，寻求确定性。这是泰勒制不过分的企业一个天然优势。
我们企业的劣势在哪？
答：其实上一题中的优势的另一面就是我们公司的劣势。由于我们生产的产品种类过多，相对来说，对质检部门员工的技术要求也越高。多元化经营最大劣势，是很难有一样比较精通的产品。这样的产品一般都有固定的生产流水线，流水线上的每一个员工都有固定而简单的操作方法。进而质量管理部的检验也有固定人员和固定检验流程。一句话就是不能用大规模同一化运作，来进一步稳定产品质量和数量。
我们企业的潜力在哪里？
答：我们企业的潜力就藏在不能彻底贯彻泰勒制上面，这既是我们的劣势，更是我们的优势。我们公司，至少是生产和质检部门往往一个人顶三个人用，要进行多种产品的生产和质检。这里有巨大不确定性，而不确定性往往是创新的源泉之一。所以日常各种可以进行各种生产流程的微创新，等微创新积累之后，就会有质的飞跃。而包括我们公司在内，最大的潜力在于激发员工的主观能动性。提高主管能动性，网上有一个连美国企业都在学习的例子——宗毅的《创业式裂变》。（详细情况可以上网搜索）其实这个例子并非完全不能被其他类型的企业借鉴。因为这个例子说明了一个最基本的人性规律。人只有在保护自己能够真正拥有的东西时，才能够激发出最大的主观能动性。
我们到底要走什么样的道路？方向在哪里？目标在哪里？能够实现吗？
答：我们究竟怎么走，方向在哪里？目标在哪里？能够实现吗？想知道这些问题，我们需要先弄清楚几个最基本的问题。集团进入了哪样的新业务，为什么要进入这样的新业务初始东西和商业模式构想是什么样。这种构想要实现最重要的关键因素是什么样的。推动这一目标的结构动力是什么，现在的态势用人的关键目标是否匹配从内部构架到用户需求之间要做哪些工作发展的节奏是什么。
我们企业的经营目前存在什么问题？怎么解决？
答：我公司经营目前存在的问题中，有一个每个人都面对，但几乎都视而不见的问题。那就是公司经营日久，暮气渐深。记得以前在职的元老员工，谈论往昔公司岁月的时候，能看到激情的笑容。为什么说是激情的笑容呢，是和现在一些比我还迟进公司的人比较出来的。为什么会有暮气，毕竟一切都在变，物价在升高，观念在更新。90后员工一般都有长辈留下的房子，有的还不止一套。现在却要为了一点饭钱，在公司里忍受各种不适应，何必呢？虽然现在北辰是人才市场上的香饽饽，但一旦真正放开市场，以现有的薪水能否找到高质量的90后人才，是存疑的。而解决方法无非有二：1.提高薪水。2.公司老总以身作则，创造更好的公司工作环境。曾经有一家公司老板带着一帮90后用较低的薪水创造了，一个业绩神话。原因只不过是他把公司变成了一个升级打怪的网络游戏平台。
大家所在部门的管理目前存在什么问题？怎么解决？
答：我所在的部门是质量管理部，目前存在的问题是质检人员的业务提升比较慢。因为我们毕竟要面对日新月异的产品更新和种类繁多的各色产品。这对质检人员的要求肯定要比在严格贯彻泰勒制的大企业要高很多。质检的要求是很高的产品合格率，近乎100%。而产品本身有时候从原器件的质量就参差不齐，所以即使质检部全部是达到老师傅水平的员工昼夜不停的工作，合格率也不会提高。顶多是刷下更多的不合格产品。
就我所在部门要解决这样的问题，有三个办法：
1，加强泰勒制，增加更多的员工，每个员工做更少的事情，以期达到大规模同质化质检的方法稳定大概率地筛选出不合格的产品。但不能保证，合格产品的数量。（毕竟，保持产品合格率是一个系统工程，不是单单一个部门的责任。
2.把大量质检任务外包，这样虽然对我们部门不利，但对公司很有利。这样公司只需要负责一个公道的价格就可以了，不需要在操其他的心。是一个相对方便快捷的方法。
3.把前面两个方法结合起来，以质量外包检查为主，自我检查为辅。这是一个比较能够兼顾前两个方法优势。第一个方法，费时费力费钱，而且只能刷下更多不合格产品。第二个方法，省事省心但不一定省钱。而第三个方法可以在时间、人员、精力和金钱之间寻求一个动态的综合最优化值。
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