【书名】
《谁说大象不能跳舞》
【阅读日期】
2022.5.16
【分类】
企业管理、企业变革
【作者】
郭士纳（美国）Louis V. Gerstner
张秀琴. 译
【推荐指数】
10（企业管理层以上必读物）
【作者郭士纳简评】
作者郭士纳：IBM董事长，前任CEO。在加盟I B M之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任期最大的分公司董事长兼CEO。嗯，任美国麦肯锡管理咨询公司总监，他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
【内容学习】
1、管理哲学
我将按照原则，而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作，绩效工资和商业道德责任的人。
我那些能够解决问题，并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
我致力于战略的定制，执行战略的任务就是你们的事了。只需你非正式的方式让我知道相关的信息，但不要刻意隐瞒坏消息，我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快，不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快，而不是因为行动太慢。
我很少有等级制度的观念，无论是谁，也无论其职位高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决要将委员会议和各种会议减少到最低限度取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家分公司的负责人必须能够为我解决各种商业术语。
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3、按照郭士纳所著，其他他在 IBM 危难之时临危受命，无非也就做了些大家都喜欢挂在嘴上的事情：
打破大锅饭，以绩效为目标
破除中央独裁，放权于业务部门，管理层只负责跨部门协调，而不是集中决策
确立凝聚力，纵向整合，将世界范围内的员工团结到一个核心周围，而不是各个割裂的封建领主
以客户为中心，提高客户满意度
4、我宣布了“热烈拥抱”计划。50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对客户的关注并恰当地采取行动。他们的直接下属（大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式拜访活动中，我要求他们能够递交一份1~2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够减少客户的成见，即在别人看来我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，拜访活动也没有理由仅仅停留于公司5个最大的客户。
5、不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代做决策，只关注跨部门的政策问题。
在我上任之初的第一个月里，我就废除了“管理委员会”制度，这实际上就是在大声地宣告，IBM的管理文化将有重大变革。然而，我仍然需要一个高层执行委员会与我一起共同管理公司。因此，11月，我创建了一个“公司执行委员会”（CEC），包括我在内，共有11名成员。
有了“管理委员会”的前车之鉴，我宣布CEC将不允许做以下这些事：不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代做决策，只关注跨部门的政策问题。
6、以下是我所听到的一些最经常性被使用的和很有特色的IBM式的语言：
卷、拧、搅和（Crisp up, Tweak, and Swizzle）——一个人为了提高工作质量不得不像利用胶片做报告一样反复折腾。把一个海洋的水都煮沸（Boil The Ocean）——想方设法把事情搞定。
全都打翻在地（All Over The Floor）——说明某事已经失控了。
改进过的（Down-Level）——描述一个被（经过“卷”或者“拧”而交上来）改进过的文件。当我对某事有抱怨之词的时候，这个行话就会用在我的身上：“郭士纳，你这是在用一份‘改进过的’版本。”
层次设置（Level-Set）——在会议刚开始的时候，你所做的让所有人都从同样的事实出发开展工作的努力。
单说（Take It Off-Line）——两个或两个以上的人就会议上陷入僵局的问题达成了协议,也就是说，这些问题属于会后讨论的问题。
目标套索（Goat Roping）——召开一次会议，以便让几个人同意你的提议。
目标竞技表演（Goat Rodeo）——有许多重要人物参加的一次重要的“目标套索”会议。
强迫终止（Hard Stop）——无论如何，会议在这个时间里都要终止，这个时间就叫作“强迫终止”时间（我逐渐开始喜欢这个表达方法，而且至今仍然在使用它）。
一枝独秀（One-Performer）——公司中个人业绩最好的那个员工。
由管理层提出的解职（Management-Initiated Separation）——被解雇。通常是使用它的缩略语形式，比如：“我被Mis（解雇）了。”
脱离业务（Left The Business）——指业已被解雇的员工所做的事情。
测标间距（Measured Mile）——管理者将一个一年之内很可能就要“离开商务”的人予以安置的位置。
后退（Push Back）——当有人不同意你的意见时你所处的境遇。
不赞同（Nonconcur）——在“后退”之前，人们所做的事情。LOBS——业务线或者事业部（读起来就像是网球运动中的一个挑高球）。
7、大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争到达某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益却越少。所以，多数行业都努力在3~5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也很难实现（除非某个公司真的已经垮台了）。
然而在计算机行业，就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很有可能会成为“标准”，而当你成为标准以后，你就会有效地“拥有”一个市场。这与“网络效应”有关，它强调的是，登录你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上“清户”，并置竞争对手于绝境或死地。
8、如果公司机构过于臃肿，那就开始精兵简政！我们在第三个季度结束前完成这些任务吧！”精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。"接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人，而是希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。'我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”个人才济济的地方一也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。"最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993994年的发展前景。我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对激烈的竞争？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？
9、难啃的骨头，资源配置
最后，确保公司的资源得到良好的配置，也是公司战略中最为关键的部分，而且也是最为艰难的部分。许多公司都把战略和运营视为两个各自独立的部分。战略可以每年制定一个，然后就是历经长时间的开会审查，以及争取一些更高层领导机构的批准过程，而战略好不容易批准下来以后，公司中的每个人似乎并不买账，而是继续用和以前差不多的方式在做业务。事实上，如果一个战略的确需要一种与过去完全不同的行动方式，那么许多公司中的资源重组工作一将资源从某些业务活动中调拨走，以便重新分配给更具有优先性的业务活动一就并没有真正很好地完成。
10、战略的透明性
别忘了那句老话：“船到桥头自然直。"如果运动员并不知道他们所参与的将是一个什么样的运动，那么这个运动队就不会获得好成绩。如果每个人都能够在采取行动之前好好思考一下该怎么做，那么我们就可以避免出现困惑和被动局面。打算全面击败竞争对手的公司，也要事先将自己的这一决策清晰地传达给自己公司中的所有员工，告诉他们“这是我们的使命"，“这是我们的战略'，“这是你们的工作方式"。但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。人为操纵或许只能在早期的培训活动中发挥一定的作用，但是当战斗正式打响以后，它们的作用就很有限了。
11、高绩效的公司文化
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，还须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，要求公司中的员工能够超越普通的公司一雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。高绩效的公司文化是一个只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人，雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中，产品都是一流的，每个人都关心质量问题，败给竞争对手一无论是在大的战斗中还是在小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事，中庸之道在这里没有藏身之地，要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。
简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。
12、个人领导魅力
我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化'部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工相应的职责，他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。
个人领导能力是可见的一机构中的所有的人会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动，他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥和主持别人做事，他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。
个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧。领导人不会躲在公司的幕后说假话，也不会给别人传播坏消息留下口舌，他们相信自己的员工都理解公司的前进方向。
他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功，他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力，他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。
13、计量和奖励未来而不是过去的业绩
我已经说过，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。我想起了美国运通公司的一位高级管理者，他是一个极力鼓吹整合战略的人，而且总是不停地在说这件事，然而在所有的财务报告中，其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上，我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务，但结果却是：这些任务后来大部分都遭到了忽视，最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略，一个经理人的年薪中有98％以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”（这已经变成奖金账目中的一个例行科目）对员工的薪金水平影响很小。
在IBM，如果没有引人大规模的计量和工资待遇制度改革，我们就无法达到IBM公司所必需的整合目标。我已经解释过，负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础之上，相反，他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。
【经典摘抄】
1.有力、投入和有效，已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。
2.任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。
3.危机是肯定存在的，而CEO的工作就是把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响。
4.一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络。
5.IBM是建立在技术和销售基础上的，而且对于那个时候的IBM来说，“市场营销”就意味着“销售”。借用广为流传的定义，销售指的是完成营销所制定的任务和要求。如果经营的好，营销应该具有多方面的作用，包括市场细分、竞争对手分析、消费者偏好分析、公司和产品品牌管理以及广告和直接邮寄，而且这仅仅是其中的一部分。
6.过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及客户不同的需求，而不是我们管理班子的愿望和智慧。
7.我必须让所有人都心往一处想。我需要让员工们相信，他们是在为一个统一的公司工作，该公司只有一个团队，没有独立的地域分割和各自为政。
8.如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。
9.如果想成就意见能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。
10.一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。
11.从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织，无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！
12.成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。
13.将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信阳还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。
14.公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因——这也是一件好事。她会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地与现实之间失去联系。
15.你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励，你可以指出并明确试产现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
16.在我努力让员工听我的话、理解我们需要忘哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。
17.这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只关注公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际地去采取行动。
18.但事实上，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用，并帮助建立和加强全公司统一的发展战略，以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。
19.后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你不是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。
20.所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要移动力所在的领导来做出，同事这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活、因地制宜的把这些原则应用到实践中去。
21.创建一系列的共同标准，以便让所有的领导人都拥有“IBM领导能力”，并遵照这些共同的领导能力标准形式。就像我们吧程序性管理转型为原则性管理，即允许员工们以他们自己的方式和根据具体情况来应用这些原则一样，我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的管理方法。
22.我需要采取新原则，并让这些原则在所有IBM员工的心中扎下根。为此，需要把这些原则进行简化并将之深入到员工日常工作和行为之中。既然人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。
23.丢掉了自己核心竞争力，这对于一家公司来说是常有的事。竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这家公司却陷入了无底的深渊。
24.历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
25.底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。
26.远景规划可以带来一种自行、一种安慰感，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为夜歌组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。
27.一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是确保公司的发展战略是由公司运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略即具有远见卓识又具有可操作性。
28.执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确完成任务以及下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
29.良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。
30.执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地，以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须事项责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。
31.一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
32.但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大的公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。
33.如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们奖励将会根据这些价值观执行公司的战略。
34.伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；他们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
35.最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制测量手段，并赋予员工相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快的采取行动。
36.个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交流的意愿和智慧。
37.所有伟大的公司高层管理者——CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。
38.真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。
39.如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格的执行决策了。
40.大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。
41.许多灵力人也开始表达出这样的想法，即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去自己的决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门就会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等。事实上，决策唯有在只涉及到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
42.伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。
43.人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体质以加强组织的新发展方向。
44.在实质性的改革变成系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
【所感】
买了很久一直没看，今天偶然拿起了这本书，郭士纳所写，我并不熟悉这位作者，于是各种度娘来脑补一下作者。了解到正是作者拯救了IBM 。
言归正传，这本书是关于如何在一家超大公司进行改革和实行领导的书，从名字就可以看出来本书主要着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。
本书的另外一个主要问题——变革，变革中遇到的阻力，尤其文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，整个过程作者写的非常务实，另外，本书的翻译还不错，读起来还比较轻松，总体而言，这本书不错，写的很真实，对于从事高层管理的人员不失为一本好书，强烈推荐。
