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大家好，欢迎来到非凡精读馆，我是刘蔚涛。

今天给大家介绍一本非常有意思的书，也是我个人读完之后收获非常大的书，《高效的秘密》。

我们每个人都希望自己在生活和工作中效率更高一点，希望我们可以花更少的时间、精力和成本代价，去完成更多的工作，但是往往做不到。今天这本书就告诉我们，高效的秘密是什么。

为什么这本书叫《高效的秘密》，而不是叫《高效的工具》或者《高效的方法》？因为这本书揭示的并不是一堆工具方法，然后你照着做就可以变得更高效，而是从源头来帮我们梳理什么是高效，以及高效是怎么产生的。

我们先来介绍一下这本书的作者，查尔斯·都希格。他本身是《纽约时报》的商业调查记者，曾经获得过普利策奖。他还写过一本畅销书，《习惯的力量》。同时，都希格是耶鲁大学历史学系的学士，也是哈佛大学商学院的硕士。

当初都希格在写《习惯的力量》的时候，因为太多事挤到一起，导致工作生活一团糟。他没有办法平衡所有的事情，所以经常延误稿件，或者错失跟家人一起约好共度的时光，所以他很懊恼。

当时都希格还在《泰晤士报》工作，他的一个同事就给他介绍了一个朋友，叫作葛文德。葛文德是谁？葛文德就是阿图·葛文德，我们樊登读书的书友们对他应该是一点都不陌生。

葛文德是顶级医院的一位著名的外科医生，是哈佛大学的副教授，还是世界卫生组织的顾问。他结了婚，有三个孩子，同时还写了三本非常畅销的书，这三本书在樊登读书都有解读过，分别是《医生的修炼》《最好的告别》和我特别喜欢的那本《清单革命》。

都希格在听到了这个人的事情后，特别感兴趣，所以就写了一封邮件，说：“阿图，我知道你的这些事，我也很敬仰你，我想做得跟你一样好，一样有效率。我们能否一起聊一聊，你教我两招。”

葛文德过了好几天才回了他一封邮件，说：“抱歉，我最近这些事太多，我最近没有办法安排时间跟你来碰面，咱们以后再说吧。”

然后有一天，都希格跟把葛文德介绍给他的同事聊天，这同事就说不是，葛文德那段时间没有忙你说的那些事，他是因为要陪着三个孩子去看摇滚乐演唱会，还要跟妻子在周末外出度假，所以没空理你。但是他其实希望你能够再给他写一封信，然后他就有时间去安排跟你会面。

这件事情给都希格留下了非常深刻的印象。为什么？因为在那一刹那，他突然意识到对于效率，什么是效率，什么是高效，或许有不一样的理解，或者他自己原本对效率的理解可能是不对的。

高效可能并不意味着，我面前有八件事，这八件事我一定都要做，我一定都要做好，怎么样才能把它做好，这个叫作高效。可能不是这样的，可能是在八件事当中，依据我现在的时间和精力，我要选择哪四件事去做？我要选择把另外四件，是推后呢，还是压根就不做了？

其实高效的秘密，核心就在于你怎么去做选择。就是你做哪些，不做哪些；先做哪些，后做哪些。

这本书分析了8个提高效率的秘诀，作者把这8个秘诀凝练成一个很重要的原则：

“高效并不意味着超额工作，或者拼命工作，也绝不是花更多的时间在工作上，甚至牺牲个人生活。我们可以这样理解，效率的高低取决于你做选择的方式。我们以什么方式定义自己，并做出大大小小的选择；我们被怎样的故事打动，忽略了哪些容易实现的目标；我们的团队成员中建立起怎样的归属感；我们作为领导，打造了什么样的创新文化。以上这些足以判断，我们是碌碌无为还是真正的高效人士。”

这本书提到了高效的8个秘诀，我们今天一一来给大家分享和沟通。在这8个秘诀当中，我个人把它划分成了3大类：

第一类：怎么样激发个人与团队的高效

1.激发动力

2.团队合作

3.保持专注

第二类：怎么样激发组织与公司的高效

1.设定目标

2.掌控力

第三类：高效的应用场景

1.做决定

2.创新

3.对数据的应用

一、激发个人与团队的高效

01 激发动力

在回答怎么能够变得高效之前，我们首先要问自己一个问题：我们在做什么事情的时候效率是高的？大家很容易得到这样一个答案：我们在做有动力去做的事的时候，在做我们喜欢做的事的时候，我们的效率肯定是更高的。

我们什么时候磨洋工呢？别人逼我们做，我们不得不做，或者是做一些可做可不做的一些事情，我们的效率就会比较低下。

那么就牵扯到一个问题，一个人的动力来自哪儿？我们经常说人要做自己喜欢做的事，人要找自己的兴趣点，这样你才能激发你的动力。但如果我不知道我喜欢做什么事，或者我也不知道我的兴趣点在哪儿，我的动力还存在吗？还有办法去激发吗？或者当我对一件事情稍微有一点点兴趣，但是兴趣没有那么大的时候，这种兴趣是可以培养的吗？由兴趣所引发的动力，是可以去激发的吗？

我们先来看一个故事。

美国有一个汽车零配件集团的老板，叫罗伯特。他有一次跟他的妻子维奥拉准备去旅行，他们选择的地方是南美洲，第一站是玻利维亚。大家都知道，玻利维亚是一个高原国家，它的首都在海拔三千米以上的地方。所以在飞机落地后，罗伯特就有比较强烈的高原反应，出现了呕吐、头疼和不舒服，也引发了一些脾气。

但是后来维奥拉就发现事情有点不太对劲。罗伯特在经历了高原反应的不适之后，在一段时间的脾气暴躁之后，突然变得特别安静。什么意思呢？就是他可以坐在那儿一天都不动，做什么事都没有兴趣，什么都不想干。

以前他是一个工作狂，出门的时候一定是时不时给公司的人打电话，时不时要给秘书打电话，看看公司有没有什么事情是需要他去做的。但是这一次他跟谁都不打电话，什么都不问，什么都不关心。

在旅行的第三天，奥维拉觉得不妥，还是要回去检查一下，看看是不是出了什么问题。他们到了新奥尔良的一家诊所，医生给罗伯特做了从头到尾非常细致的检查。发现从生理的角度来看，他是完全健康的。唯一有一点点问题，就是他脑子里面有一个小的血块，这个很有可能是高原反应引起的小的血管破裂。

这个血块所在的位置，是一个叫纹状体的地方。医生没有办法去判断，到底是不是纹状体受到了影响，而导致罗伯特整个性情发生这么大的变化。但是所有的这些又不是抑郁症，也不是脑袋受损、智力受损的表现。因为当你去问罗伯特一些事情的时候，他可以很理智、很有条理地告诉你答案。

甚至当你去问他一些以前的经历，你怎么去做决策的，你之前生意上遇到的问题，他就像一个正常人一样，完全能够阐述得明明白白。但唯一的区别就在于，当没有人问他的时候，他是没有反应的。所以大家得到了一个初步的结论，或者说是一个假设:人的动力从生理层面来看，来自纹状体。

接下来，在匹兹堡大学的一个测验当中又印证了这一点。当然这不是医学方面的测试，它是一个大脑研究的测试。

研究人员找了一个核磁共振的房间。核磁共振有一个特点，就是它能够看到人大脑的活动。哪一块有活动，哪一块就会发亮、发光。当时选了一些志愿者，把志愿者推到核磁共振里面，一边去扫他大脑运作的情况，一边让他们来做一个猜数字的游戏。

这个游戏非常简单，假设有1到9的9个数字，会不停地闪现。游戏规则是要求志愿者在数字闪现之前，来猜即将出现的数字是大于5，还是小于5。你只要说我猜下一次大于5，然后它闪出来一个数字，大于5你就赢了，小于5你就输了，但是没有奖品，它就是一个过程。

那么研究人员就发现，每一次志愿者在做选择的时候，他大脑纹状体的部位都会发光。什么意思呢？就是这个部位在活动、活跃，在起作用，在帮助做决策。或者说人在做决策的时候，纹状体在进行这种活动。

后来改进了游戏，研究人员告诉志愿者说所有流程都是安排好的，这次大，下次小，都是安排好的，全都是有规律的。然后让你去猜，你是不是依然这么有动力？结果发现还是依然有动力。因为你会做决定说，我这次要猜跟我预先安排的那个答案一样的数字，还是不一样的数字，然后看看有什么事发生。

所以我们从生理上可以判断，一个人他是否能够激发动力，或者他是否能够产生做事的冲动，源头是在我们的纹状体。

接下来就引发了一个问题，我们用什么样的方法，或者我们有没有方法去激发纹状体？当我们需要它发光的时候，当我们需要变得有动力做一件事的时候，有没有什么办法让它活跃起来，让它工作？后来发现是有的。

在1998年的时候，科学人员做了一个实验。在五年级选了128个孩子，先让这些孩子去做题，题目难度可能不等。做完了以后，把这些孩子分成两组，然后给予不同的反馈。

给其中一组孩子的反馈是：“我能看出来你们很努力。”“你们答题答得很认真、很好。”

给另外一组孩子的反馈是：“我能看出来你很聪明。”“你特别聪明，所以你做得很棒。”

然后第二轮再交给这两组孩子同样的三道题，让他们去解决。这三道题的难度也不一样，有的难，有的容易。最后的结果发现，被夸赞很努力的孩子，他们享受解题的过程，他们愿意花时间去解决难题，他们愿意去接受挑战；而被夸赞很聪明的孩子，他们会选择最简单的问题去解决，他们不愿意花太多的时间在比较难的问题上。

这就引发了一对概念：内控点和外控点。

内控点：相信自己的选择能够影响自己的人生，能够影响自己的命运。经常关注内控点的人，其实也就是我们说的所谓有成长型思维的人。

外控点：认为自己的人生在很大程度上受外界环境影响而产生变化。经常关注在外控点的人，其实也就是我们说的有固定型思维的人。

所以，当人有这种内控点的意识，认为自己做的决定能够影响未来的时候，纹状体会发光，会有自主性，从而会产生更大的动力。而那些受外控点影响比较强的人，会认为很多事情都是外部原因所导致的，可能是我自己没有办法去影响的。慢慢地，他的动力就会消失，他的积极性就会消失。

所以怎么样能够让自己更有动力呢？就是在一件事上面，在你要去做的或者想变得高效的这件事上面，不断给自己做决策的机会。这是我的选择，我选择要这样做，我选择要那样尝试。我不停做决策，不停激发自己的内控点，不停激发自己的纹状体，不停去产生动力的源泉。慢慢地做这件事情，你就会发现我可以掌控一切，那么我做事情的动力就会更大。

同时，人怎么能够进一步刺激做某一件事情的动力呢？就是把这件事情和他自己认为有价值的事情联系在一起。

比如，在书中描述的海军陆战队，训练非常苦。他们会问彼此，为什么来这儿受这份苦？那有的人就会说是为了给妻子和孩子一份稳定的生活、稳定的收入；有的说要保家卫国；有的说自己的父亲就是老兵，所以要沿着父亲的足迹往前走。

不管所有的理由是什么，只要是他自己认为最有价值的理由，然后把这件事和正在做的事情联系起来，那么你的动力和效率就会变得更高。

所以你想要高效，你想要有动力，你想要有意愿去完成一件事，最终都是在于这件事是不是在你的掌握之中，是不是你自己能够去影响的，或者是不是相信自己有足够的力量去影响的？同时，它是不是有价值，是不是跟你所看重的东西能够连接在一起？

02 团队合作

现在我们知道了激发动力的源泉是什么，就可以找到让一个人变得更高效的方法。那么，对于一个团队怎么做呢？一个团队是由很多人组成的，可能每一个人的激发点是不一样的，看重的价值也是不一样的。那么当一个团队在一起的时候，它高效的秘密又是什么？

我们来看一个非常知名的企业，谷歌。在美国，谷歌已经连续多年被评为最佳雇主公司。在谷歌公司内部，也有很多由人力资源部门牵头的做的分析的项目，目的是去研究怎么样能够让员工变得更有效率，让整个公司环境变得更好。

谷歌之前有一个氧气计划。氧气计划研究的是个体怎么样能够成为一个优秀的管理者，一个优秀的管理者应该具有什么样的特征。氧气计划发现，优秀的管理者具备以下八个特征：

1.能够给予员工很好的指导

2.能够授权给员工，不会事事亲力亲为

3.关心并关注员工取得成就和幸福感

4.以业绩为导向

5.听取和分享信息

6.能够为员工的职业发展提供帮助

7.拥有洞察力和清晰的策略

8.具备关键技能

那么在氧气计划之后，谷歌有一位同事叫埃德蒙德森的女士，她牵头开展了另外一个项目。这个项目的目标是去找寻什么样的团队效率是更高的。经过一系列调研之后，得出了一个结论。这个结论也是非常有意思的：团队的成功和团队的构成没有关系，团队的效率和它的成功跟跟团队的规范有关系。

什么样的人组成团队和这个团队最后能够取得的成就没有关系，和什么有关系呢？就是团队组成之后，它自己默认的一套行为规范，在团队里面大家都共同行使的这套行为规范，和这个团队是不是能够高效运转有决定性的关系。

一个团队里面都是非常优秀、非常聪明的人，不意味着这个团队的效率就更高，也不意味着这个团队就能够比别的团队做得更好。什么样的团队最后能做得更好呢？最后大家发现，做得更好的团队、效率更高的团队有两个共性：

第一，团队成员彼此的话语权是平等的。

什么意思？平等的话语权，就是每一个成员发言的机会是均等的，并不存在在这个团队里面有一个人，都是他说了算，别的人就是听。或者有那么两个人，都尝试着想做领袖，然后底下一群人就不知道该做什么了。

成功团队的共性，是在这个团队里面，每一个人都有发言机会。

所以大家可以看到，有一些公司是有要求的，当公司开会的时候，每一个人必须发言，而且每一个人发言的时间都差不多。如果有谁没有发言，会被点名，会被问你有什么想法？你有什么意见？或者你有什么顾虑？你说出来大家一起来研究。这是第一个共性。

第二，团队里面所有的人都存在比较好的社交敏感性。

什么是社交敏感性？就是大家会去关注彼此的态度、反应、情绪，然后进行调整，让大家都在一个比较舒服的环境下进行工作。

为什么有这两条？就是我们话语权是比较平等的，我们相互之间又有比较高的社交敏感性，为什么就能让这个团队的效率变高呢？

因为这两条合在一起，给这个团队创造了一个环境，这个环境叫作心理安全。就是当人处在这样的团队当中，我的心理是安全的。我知道我说话是安全的，不会有人因为我表达了不同的观点，或者说了一个不一样的东西而对我有所指责；或者是对我有不同意见；或者是会影响我在这个团队的发展；或者是我在有一些行为的时候，大家会对我的行为有不好的解读；或者大家不关心我或厌恶我。

没有。如果所有人在一个团队里面都有这样的心理安全，那么他的表现就会是给彼此平等的言语机会，大家对待彼此是照顾、关心的态度，这样才能让团队变得更加优秀，能够让团队合作得更好，能够让团队变得更高效。

所以大家想一想，比如我们在大学的时候会加入一些团队、一些社团，或者是做一些自己喜欢做的事，或者是跟一些志同道合的朋友组成一个团队，然后一起去做一些事，我们往往觉得在这种环境下是更舒服的，效率是更高的，也是更有激情的。

03 保持专注

那么，我们知道了个人层面怎么激发动力，也知道了怎么进行团队合作，那有了这个，是不是我们作为个体而言，就可以变得更加高效了呢？不见得，这里面还有第三个要去注意的核心原理，叫作保持专注。

在谈论专注之前，我们要引入一个概念，叫作认知隧道。

什么是认知隧道？就是想象我们的大脑的注意力是一束光，这个光是有局限的，是有一个聚焦点的。当我们处在一个比较放松的环境，或者是一个正常运作的环境，一些突发的事件会让我们的灯瞬间点亮。往往在这个时候，就会产生认知隧道。我们突然被激发的追光灯可能会专注在眼前的事，或者是简单的事，或者是马上看见的事，而忽略了其它一些更基本的事，或者是更重要的事。

举一个例子。在70年代的时候，美国有一架飞机飞往迈阿密。飞机在快降落的时候要放起落架，在放完起落架之后，按理来讲，仪表盘上面应该亮起三个绿灯，就表示起落架都已经到位了。

那架飞机在放起落架的时候，发现只亮了两盏绿灯，有一个没有亮。那么就有两种可能。一种可能，起落架确实没有放好，没有到位，所以它的灯不亮；还有一种可能，是轮子放好了，但是灯坏了，灯泡坏了，所以不亮。

然后在驾驶室的三个人（机长、副机长、一个工程师），完全关注在到底这个灯是坏的还是好的？到底这个灯不亮，是我真的没放下去这个轮子，还是轮子已经放好了就是灯不亮？研究了一个多小时，没有人意识到飞机是在下降的过程，没有人意识到飞机已经接近地面。最后，这架飞机坠毁在佛罗里达的沼泽地里，机上所有的人遇难。

而我们知道，像那样的一架飞机，即便轮子没有到位，它依然可以有标准操作程序去到迈阿密机场，然后在旁边有防护措施的情况下进行迫降，而不是降落在那个布满鳄鱼的沼泽地里面。这就是一个典型的认知隧道。

我后来想了一下，自己也有这样的认知隧道。

有的时候我开车过马路，尤其是过比较窄的、只有一条人行横道的地方。因为担心可能有行人，或者是单车突然蹿出来，所以我就会特别小心。左看右看，生怕有人突然蹿出来，等我过了那个路口之后才反应过来，我到底是绿灯的时候过的，还是红灯的时候过的？已经完全想不起来自己是不是闯了红灯。

这个就是一个典型的认知隧道，在那一刻，我大脑的这束光就打在路边到底有没有人，有没有单车，而完全忽略了我最应该看的，到底是红灯还是绿灯。

我们怎么能够打破认知隧道呢？在80年代有一个咨询公司，叫作克莱恩咨询公司。他们研究为什么有人在混乱的环境下，依然能够有条不紊，能够做出非常正确的决策，能够始终保持冷静？他们调研了消防员、军人、警官这些从业者，因为这些人有可能时时都在比较混乱的、突发的事件当中。

他们发现，很奇怪，当问到消防员为什么可以在混乱的环境中有条不紊的时候，消防员说，我能够在那么混乱的现场当中，去判断我到底应该是从窗户进去，还是从门进去，判断这个梯子上去是够高，还是不够高，判断这个是能够支撑住，还是不能够支撑住，但是我说不出来为什么。这好像是一种本能，或者是有了那么多训练，经历了这么多场景之后，我就知道怎么去选择。

警察也好，战士也好，他们都有这样的一个反馈。

直到他观察了一个叫新生儿重症护理中心医护人员的场景。他发现有一些护士，就能够比其他的护士更加敏锐地察觉到一个新生儿，他的状态是对还是不对。

有一个护士，看到一个新生儿很小的一点异常的表现。新生儿抽血是在脚丫子上面去抽血的，因为血管特别细。一般的新生儿抽完了血之后，它就应该是一个小红点。她发现这个孩子抽完血之后，是一道红印子，而且大拇指有点颜色的变化。护士瞬间就觉得这个不对，然后她就去查看这个新生儿其他的方面。最后这个护士去找医生，她说这个新生儿要做全面的身体检查，他不对。

医生做了全面的身体检查之后，发现这个孩子确实是属于脓毒症的早期。脓毒症这个东西，早期它的症状是非常轻微的，但是一旦发病之后，它的症状的演进是非常快速的，一旦发病很难再去救回来。但是这个护士在那么早期，看到了那么点异样，她就能够判断这个孩子不太对劲。

研究人员就去跟这个护士进行深入的探讨，为什么你在看到这个的时候，你的脑子会反应说不对劲、他有问题、这个东西就是不对？而其他人看到了就看到了，就过去了。

这个护士就描述，她说在她的脑子里面，有一个健康的或者说完美的新生儿的样子。当她看到每一个新生儿的时候，都去跟脑子里面那个完美的形态去进行对比，只要有不一样，她就会开始有反应。

当出现不一样的时候，加上她自己的经验，告诉她有可能是这个原因或者那个原因导致的，她就会去找其他的证据，有可能支持的或者有可能反对的。比如说，她看到这个脚是有问题的，她就会去看这个婴儿其他的方面有没有问题，来判断更有可能是正常的，偶发的，还是真的有问题。

这个事情或者说这种描述在后面被科学人员总结成一个概念，这个概念就叫作构建心智模型。所谓的心智模型，就是你脑子里面的一个完美的画面，你的一个习惯性的预测方案。

当我们建立了这个心智模型，实际上就建立了对这件事应该保持专注的一个完整的画面。这个模式有助于我们打破认知隧道，认知隧道导引我们只关注在其中的某一些点，有可能会关注偏。而这个心智模型的建立，才让我们真正地能够保持对事物的正确的专注。

那么怎么样去建立这样的一个心智模型？就是你要专注。

你要专注去想，到底这件事最完美的形态是什么，你要把所有的细节都想清楚，不断地去想还有什么可能性，还有什么意外。

当你想得越全面越细节的时候，你的这个心智模型就构建得越妥当。而当你有了这样的一个心智模型之后，你再拿现实当中发生的事情和心智模型去进行对比。就像是你给自己已经树立了一个完整的武器库，当你面对任何一个有可能的情景的时候，你都有一个招数去应对，这个时候你就不会慌乱，你就会保持专注。在外界看来，你处理这件事就会是特别高效的一种状态。

所以我们稍微总结一下，对于个人和团队而言，有3个高效的秘密：

1.激发动力；

2.团队合作的高效；

3.要保持专注，要构建我们的心智模型。

二、激发组织与公司的高效

01 设定目标

除了个人和团队以外，还有那么多机构、那么多组织、那么多公司，我们怎么样在这个层面达到高效呢？我们再来看一些知名的企业。

首先，我们来看一看在上世纪80年代特别知名的一个企业，通用电气。通用电气那个时候的总裁，就是杰克·韦尔奇。我们樊登读书的朋友们对这个人也是比较了解的，樊老师也解读了杰克·韦尔奇自己写的自传《商业的本质》。

杰克·韦尔奇当时在跟外界进行沟通的时候，他跟记者说，通用电气在八年时间股票的价值翻番，有一个很重要的原因，就是我们坚守目标管理原则来设定目标。

那么我们都知道，一个企业，一个组织，它如果要表现得高效，那一定是它做的这些事能够让它以多快好省的方式，达到它既定目标。所以怎么设这个目标，实际上是一个非常重要的事情。

那么杰克·韦尔奇讲的目标管理原则是什么呢？就是具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间规划，这几个词语的英文单词的首字母。

我们大概介绍一下目标管理原则——

1.具体的：你这目标不能是笼统的，你必须是特别具体的，你到底要达到的是什么；

2.可衡量的：它不是简单的描述，它是可以衡量的；

3.可实现的：就是可以达成的，你不能给一个大家觉得这东西根本没戏，你不可能达成的，大家也就不会为之去努力了；

4.现实的：它是现实有意义的，它不是虚无缥缈创造出来的，也不是不相关的，它是一个有意义的、现实的这么一个目标；

5.有时间规划：它是有一个完成期限的，有一个时间表在这儿的。

所以大家想一想，比如说现在年底了，我们在设定明年我们自己的工作目标，那我们希望达成的这些目标，如果按照目标管理原则去衡量一下的话，是不是具体的，是不是太过笼统了；是不是可衡量的，有没有什么量化的标准，我可以判断我是达到了，还是没有达到，或者这个差距是有多少；这个目标它是不是一个可达成的，还是说我就“拼死”也达成不了；它是不是现实的，是不是有意义的，是不是跟我的工作和我公司的价值是相关的；最后一个，它是不是有一个完成期限，它的时间线是不是清楚。

这个目标管理原则在80年代的时候，帮助通用电气赢得了市场地位，赢得了很好的价值回报。

但是后来人们就发现说，这东西还是有问题。为什么有问题呢？就是在80年代后期大家就发现，通用电器里面每一个部门都在应用这种方式方法来设定目标，但不是每一个部门都能发展得好。

虽然有的部门，他自己也用这种方式来设定目标，来管理这个企业，但他还是做得不好。那怎么办呢？这个时候，通用电气又做一些分析。最后，杰克·韦尔奇说，除了这个目标管理原则之外，我们还必须要设立一个延展目标，我觉得还不如叫作极限目标。

这个延展目标是什么意思呢？就是管理者无法描述应该如何实现的目标。我有一个目标，但是我自己不知道怎么实现，所以他没有办法变成一个具体的、可衡量的、有时间线的这么一个目标。

举一个例子，我们可能很多书友都听过。硅谷钢铁侠埃隆·马斯克，他自己设定目标的时候，就经常会有这种所谓的延展目标。就比如说，所有的火箭都是上去一次就结束了，我就要这火箭能回收，但是怎么回收我不知道，这东西大家得一块儿想办法弄出来，我不知道怎么做。

那比如这个杰克·韦尔奇在给他的飞机引擎工厂设定延展目标的时候，飞机引擎工厂自己设定了一个目标说，明年我们要把引擎的故障率降低25%，成品的引擎故障率降低25%。这其实是一个挺了不起的目标。

杰克·韦尔奇说，不行。为啥？因为我能看到这个目标怎么去实现，我能够看到你现在的工作计划是可以实现这个目标的。所以它是一个目标管理原则目标，它不是一个延展目标。那什么是延展目标呢？给你们三年时间，降低设备缺陷率70%。怎么实现？不知道。这才是一个延展目标。

那么问题就来了。为什么在有了目标管理原则目标，这么好，听起来这么有逻辑，又这么可以操作的一个模型之后，还要有这么一个延展目标呢？这里面我们要介绍一个概念，叫作认知闭合需求。

认知闭合需求，就是对人的本性而言，我们是不喜欢混乱和不确定性的，我们喜欢有一个决定，我们喜欢有一个判断。就是任何一件事，我不管这个判断是对还是错，我要有一个判断，这就叫作认知闭合需求。就是我要把它关闭掉，它不是一个开放的、悬而未决的事，它是有结论的，哪怕这结论是错的，我也要有一个结论。

那么目标管理原则在某种程度上，实际上是激发了大家的这种认知闭合需求。为什么呢？就是你一定要给出一个具体的、可衡量的、可以达到的、有意义的、有时间线的这么一个目标，这不恰恰就是我们对于认知闭合需求的一个满足吗？

所以他就会发现，那些做得不太好的业务单元，他们是怎么做目标管理原则的呢？是当一个目标能够符合目标管理原则的时候，它才会被列为一个目标。而不是这个企业发展应该去达到的东西，我去把它列为目标。就本末倒置了。

大家会去看，我要符合目标管理原则，这才是我要做的。不符合目标管理原则的，哪怕它对于公司的发展是至关重要的，哪怕它是对的，那对不起，我没有办法用目标管理原则把它解构，所以这不是目标，我明年不做这事，那你这个业务单元的业绩就会受到影响，

所以对一个企业而言，光有目标管理原则目标是不够的，必须有一个延展性的目标来指引每一个目标管理原则所对应的方向。换句话说就是，延展性目标它更像一个远期的规划，指引着方向，而目标管理原则的目标更像是怎么在当下用更细的计划去实现它。

02 掌控力

那么我们设定了目标之后，这个组织是不是就真的能够变得更有效了呢？并不是的。这个里面还有一个文化的关联，我们再看另外的一个公司的案例。

我们之前讲《绩效致死》的时候，提到过这个案例。就是通用汽车在一段时间，它的生产效率是比较低下的。其中有一个工厂，在加利福尼亚州的费利蒙市。这个城市的通用汽车的工厂特别糟糕，是全美所有的汽车厂当中效率最低的，所以通用就把它给关掉了。

关掉之后，那些工人就遣散了。但是因为美国《劳工法》的存在，这些工人还是属于一种待业的状态。所以当后来通用汽车跟日本丰田汽车合资，成立新联合汽车公司的时候，其中有一个要求，就是你这个新的公司所招聘的员工，必须有80%或者以上是这个工厂之前遣散的员工，就是用原来的人。

那么其中有一个人叫作马德里，这个哥们儿就是失业了，之后他再就业，他去面试。然后面试他的是丰田的人，丰田的人就问他说，你对以前的公司有什么意见建议。马德里因为他被辞退了，所以他就抱怨了原来在通用工厂的时候所遭遇的一些事。

他说以前这个公司这个也不好，那个也不好，生产线不能停，搞得大家都跟机器人一样。有的时候为了效率提高，我自己说我要做一个什么工具，也没人理我，也没人给我做。我的操作是在左边，但我所有的工具都在右边，我得转一圈才能拿这个工具去干活。等等，抱怨了一大堆。失业了，肯定会有一些抱怨的情绪，也是人之常情。

当他面试完了以后，回家就剩下忐忑不安，因为抱怨了一通，他不知道人家是不是还愿意去聘用他。第二天，这个日本的经理给他打电话说，我们还是聘用你，我们认为你提的这些意见是很有意义、很有价值的。

入职之后，他被送到日本去进行培训，按照丰田的生产体系去进行培训。他就觉得都是装车，这能有多大区别呢？他又看到了那个熟悉的装配线，他自己的工位，就类似的这个工位。他自己的工作，就是把这个螺丝打到那个车门的安装架构里，把车门装上，打螺丝的。

然后他就在那个地方看，他发现有一个人，打螺丝的时候打偏了。这种事其实经常发生，在那种装配的过程当中螺丝打偏了。那么他之前，通用汽车的做法是什么呢？偏了就偏了。因为生产线不能停，所以他们会在这个地方拿笔画一个圈，等这个车下线了，就所有东西全都装好了以后，会有质量工程师来看，这车上哪儿画圈了，然后把这儿拆了再重装。

而他惊讶地发现，在丰田的这个生产线，这个工人装错了螺丝之后，拉了一根灯绳，“咔嚓”一拉，整个生产线就停了，然后它这个上面的红灯就开始闪，也发出声音。然后就发现那个工长端了一盘工具，噔噔噔跑过来，然后跟他一起去解决这个问题。他就把那个装错的螺丝卸下来，打磨，然后拿新的螺丝装上去。都好了以后，他再一拉那个灯，生产线恢复运行。

马德里就特别惊讶，他说你们怎么会让生产线停下来呢？生产线停1分钟，在通用看来，它会损失1万5千美金，你们会怎么会让这个生产线停下来呢？他不理解。

然后紧接着，他又看到了另外一件事。就是有一个工人向他的上司说，这个工具用得不太顺手，我想把这个工具改一下，改成这个样子可能会更快。然后这个上司就把这个工具拿到工具房去，15分钟之后，就按照他描述拿了一个新的工具来，这个工人使用得非常顺手，确实是比以前效率更高。第二天他发现，在每一个类似工种的工位上，都出现了这么一个新的工具。

这个时候，他去问带他培训的日本的经理，为什么会是这样。

日本的经理告诉他，这是丰田生产的一个系统，丰田生产系统是后来的精益生产系统的前身，它的核心的概念叫作把决策权下放到基层。就是说，一线工人往往是最先发现问题的，他也是最了解情况的，同时他也是最能够提出有效解决方法的。所以当他们把决策权放到第一基层，所有的问题都在基层解决,然后所有的这些管理者都是在为基层的员工服务的时候，他们发现整个组织的效率提高了。为什么会是这样？那是因为在这种情况下，员工有掌控力。

我们还记不记得，当你做决策的时候，是动力产生的源泉，是效率产生的源泉。那么丰田就是用这种方法，把效率和动力产生的源泉压到一线，让每一个人都成为这个公司效率产生的源泉，这个公司效率自然就会更高。

无独有偶，除了丰田在七八十年代所做的这些研究分析和实践之外，在1994年，斯坦福大学有两位教授，他们去看公司的文化会对这个公司的效率产生什么样的影响，也做了一个非常长期的研究。

他们在硅谷，在那个时间段，有很多的科技公司雨后春笋一般层出不穷地建立。他们选择了两百家企业，持续追踪了15年。就是从这个企业刚一建立的时候就开始追踪，连续追踪15年。他们发现，他们追踪的很多企业，都已经成为现在世界上最著名的企业之一。当然，也有很多企业就倒闭了。

他们把这些企业文化的本身分成了五种类型：

1.明星文化

就是高管都是来自名校或者是成功企业，这些企业通常福利非常好。我们经常可以看到，谷歌的员工餐又怎么样了，亚马逊的员工餐又怎么样，这都是这一类的企业。员工的自主权也是比较高的。这是第一类，叫明星文化。

2.工程师文化

就是没有那么多明星的员工，但是这个公司里面有很多的工程师。工程师掌握大局，而且以工程师的思维来解决所有的事，包括招人用人的这些事，就是非常逻辑地、非常理性地进行分析。

3.官僚文化

存在大量的中层管理者，有大量的岗位职责、组织图表、员工手册、流程规范等等，大家就是在一个巨大的官僚机构当中在被进行管理。

4.独裁文化

这是看一个人的喜好的体系。就是看这个创始人的喜好，创始人的喜好就是这个公司的体系，但是他们在管理层面都是靠体系进行管理的。

5.奉献者文化

所谓的奉献者文化，就是员工相互之间的信任度比较高。这种公司看起来是发展非常缓慢的，但是它是相对比较稳定的，没有人想离开这个公司。它的业务也好，它的员工也好，它的供应商、客户，都是相对比较稳定的，但是这种公司可能发展会比较缓慢。

在他们15年的研究过程当中，他们会发现，什么样的企业，是获得成功比较多的呢？当然有很多明星型的企业，我们现在都能够说出来名字的这些企业，成为了最著名的企业。但是明星企业当中，也有不少在过程当中就倒闭了，就没了。

而只有一种文化，是他们所观测的这些公司当中，凡是这种文化的，没有一个倒闭的，全部都获得成功，就是奉献者文化。就是当一个企业不靠那些明星，也不靠流程体系，也不是冷冰冰的工程师思维，这种企业到最后无一例外全部成功。

为什么呢？最后的结论就是，因为这样的企业它没有内耗。就是每一个人都愿意奉献自己的一份力量给这个公司，这个公司也愿意给大家足够的信任，所以每一个人都变成这个公司的掌控者，那这样这个公司的效率也就会变得更高，也会变得更稳定。哪怕我的发展在一个阶段相对来讲是比较慢的，相对于那些明星企业，可能没有那么快，但是只要我朝着正确的方向，我有一个正确的、好的文化价值，我这个公司始终能够屹立不倒。

所以这两个案例其实给我们一个启示，就是从企业文化的角度，我们怎么样能够让这个组织变得更有效呢？就是要给予一线员工掌控力。我们真正地把掌控力给到一线的员工，给到每一个人，来激发他们做事的动力，来激发他们本身的效能，就能让整个的组织的效能达到一个比较高的程度。

三、高效的应用场景

我们前面讲了八个秘密当中的五个，分别是两个不同的维度，一个是个人和团队的维度，一个是组织、公司的维度。那么接下来最后的三个秘诀，我们来看看，在面对三个特别重要的应用场景的时候，我们怎么样能够变得高效，他们变得高效的秘密是什么。

应用场景1 做决定

我们每天都在做决定。做错误的决定或者拖拖拉拉不做决定，其实都不是一个很高效的表现。作者给我们讲了一个故事，这个故事挺有意思的，它是讲职业纸牌的玩家是怎么做决策的。

他们发现这些人做决策很有意思，他是根据概率做决策的，他不是寻找确定性。他不是说这件事更有可能是什么样，我就朝着那个方向去做决策，他是基于一个概率的概念。

就比如说，当一个纸牌玩家看看自己手里的牌，看看桌上的牌，然后看看人家手里能看到的这些牌，他会发现这一局我赢的概率是20%，输的概率是80%。这也意味着我如果100次玩同样的这个牌局，我能赢20次，输80次。而我赢一次能赢100美金，输一次输10块钱。那是什么意思呢？就是我玩100次，赢20次，我可以赢2000美金，其他的80次输掉了，那么我是输800美金。所以该不该下注？就变成应该下注了。

那这个故事给我们揭示的，就是当我们做决策的时候，更应该去拥抱这种不确定性。这世界上唯一能确定的，就是什么都确定不了，什么都可能会有意外。那么在这个时候，你依靠一个确定性去做决策，本身是不靠谱的。而去接受这个不确定性，接受这种概率，基于正常的概率去做判断，反而是一个比较好的决策的依据。

那么在这个里面，我们还会介绍一个概念，叫作贝叶斯法则，就是凭借直觉去预测的能力。换句话说，即便只有少量的数据、少量的信息，我们依然能够做出一个相对比较靠谱的判断。

举一个例子，比如说，我说我已经活了40岁了，你觉得我还能再活多久？大家可能会说60岁、70岁、80岁，没有人会说你明天差不多了。为什么呢？是因为大家脑子里面有一个概念，就是一个人已经活了三四十年了，他大概率会再活那么三四十年，或者是二三十年，因为这是大家看到通常会发生的事。它不是基于一次事件，如果基于一次事件的话，未来会是明天结束，还是40年之后结束，它的概率可能是均等的，它是充满了不确定性的，所以你压根就没有办法判断。

那你判断的依据是什么，是我的经验。我看到的，一个人已经活了这么多年了，那他确实可以再活这么多年。所以这个就是我们不自觉地去应用这个贝叶斯法则做出判断的这么一些例子。

那么，怎么样能够让我们的判断更高效？高效有两个维度，一个维度就是你要做判断，第二个维度就是你的判断最好是对的。那么贝叶斯法则它能够做到的，是让我们更快地做判断。

那么，什么能让我们这个判断变得更靠谱、更对，或者对的概率更高呢？那就是你要不停地去补充你的经验。当你的案例越充分、越全面、越能够体现这件事到底是怎么回事，它的各种可能性都能够纳入进来，得出的概率才是一个真的概率，才是更有效的一个概率，才能够帮助你的这个决策做得更加对。

那我们举一个例子。

假设我们看别人炒股，今天有人告诉你说，我炒股挣了10%。明天有人告诉你说，我炒股挣了2万。后天有人告诉你说，我炒股发财了，买了房子，买了车了。你是不是会倾向于去我也试试？

可是我们换一个场景，今天张三说赔了，明天李四说血本无归，后天王二麻子你再见到他的时候，他在楼顶准备跳楼。

这个时候你给自己的暗示是什么呢？或者有人问你，你要不要去投股票，做股票投资，你的反应是什么呢？可能就是我再看看，这家伙好像风险有点大。但是这两者其实任何一种都是偏颇的，不全面的。

那么正确的做法是什么呢？你要真的去研究有多少人赚，有多少人赔，什么样的人赚，什么样的人赔，在什么时候赚，在什么时候赔。当你真的做了这些研究的时候，你的这个贝叶斯法则判断的依据才会充分。这个时候你做出的这个判断，才会是一个准确而高效的判断。所以这就是我们做判断、做决策的一个高效的秘诀。

应用场景2 创新

我们很多时候是需要创新的，不管是在生活当中，还是在工作当中。被人逼的，还是自己自发的，我们都可能会尝试一些新的方法。用什么样的思路去进行创新，才是一个更高效、更快的创新模式呢？

有一项研究，他是看了所有的学术论文。因为我们都知道，要发表学术论文的话，这个学术论文必须要有创新性。换句话说就是，必须要符合创新的要求，这个论文才会被发表出来。

那么研究人员在研究了大量的论文之后，他们发现有一种模式，这种创新性论文会引用得最多，大家认为它的创新性最好，大家给它的评价最高。就是把已经存在的东西，以独特的方式组合。

就比如说你在研究一个物理学，你想要创新，无数的人都在研究爱因斯坦和牛顿的理论有什么样的区别，这里头已经没有创新了。那如果今天你研究的是爱因斯坦和中国东汉的思想家王充，这俩人的思想有什么共性，这是一种创新。

就是从作者的维度来看，如果一个人能够把爱因斯坦的理论和中国东汉思想家王充的理论结合起来，写一篇文章，这绝对是一种创新。当然，他一定是要找到一个能够切合的点，确实是有关联性的，这种才叫一个创新，否则就叫幻想了。

那么还有一种情况下，我们可能会让自己创新得更快一点，或者来得更高效一点，这个叫作创造性绝望。

创造性绝望，就是当人在有压力的时候，有外界的压迫的时候，有推动的时候，有实际需求，有恐惧，有沮丧，等等，这些环境所营造的场景下，可能会激发你的创造性，可能会让你的创造来得更多一点。为什么？因为你被逼得没有办法，非要去想一些新的方法才行，你没有创新就是死路一条。

在这个时候，人就会脑洞大开，会有一些新的想法。而产生的这种新想法，我们如果从结果去分析的话，会发现往往来自于我已经有的观点。因为这个时候你已经没有时间再去创造新的观点了，那一定是已经有的观点，你把它放在一个新的场景，或者一种新的可能性下去进行结合，然后激发出来一些新的东西。就是把自己的精力不停地放在新的场景，你就有可能获得创新的激发。

还有一个类似的观点，它来自于生物学。生物学家在研究物种的多样性的时候，他们发现，有一个叫作中度干扰的假说。他们发现，当外界环境给予一个地理区域所有物种的干扰程度不大也不小的时候，也就是中度干扰的时候，这个区域的生物多样性是最大的。

为什么呢？在一个到处都是干扰，极端恶劣的情况下，什么样的生物能够生存下来？就只有最皮实的那些生物才能生存下来，其他的都不行。那生物的多样性也就没有了，因为只有这一种能生存下来。

那如果在一个干扰特别小的、环境特别好、特别舒适的环境下，是不是我们的生物多样性就会多呢？也不是。为什么呢？因为在这种环境下，某一个物种它稳定，它持续舒适，所以最后会慢慢形成一个特别强大的物种，这个物种会吞噬其他物种的生存空间，让其他物种没有了。

只有在中度干扰的情况下，才会百花齐放。有干扰，但是干扰也不是特别大，也不是没有干扰，因为干扰本身是不确定的。

那么，有了这些不确定的干扰，你就会发现，那些干扰来临的时候，有一些变化会被激发出来。所以给我们的启示是什么呢？就是当我们在进行创新的时候，我们可能要适度地引入一些干扰。

比如，当一个团队在讨论一个话题，已经讨论到油尽灯枯了，已经才思学尽了，没有什么新的想法。这个时候，是不是可以引入一个新的人，一个跟这件事完全没有关系的人，他所有的想法都是新的，他作为一个干扰项，到这个团队里面来提问？你们有没有想过这个；你们有没有想过那个；为什么你们觉得这个不行；为什么你们觉得那个不行；我有一个想法，你们想想有没有可能。通过这种方式，引入新的这种干扰，从而让自己和团队能够有新的创新的这种来源。

所以从创新的这个维度，做个总结：

1.不用总去想着，我把原来的这些基础全部都抛掉，我另起炉灶，完全从零开始创造一个新的东西，那个才叫创新。不是的，更高效的创新，是把已经存在的东西，用一个独特的方式，或者是跟一些独特的东西关联起来，让它变成一个新的。

2.在我们实在是想不出来新招的时候，我们就要给自己一定的压力，给自己一定的干扰。在这种创造性绝望和中度干扰的情况下，反而往往能够激发我们创新的效果和效率。

应用场景3 应用数据

现在是一个数据化的时代，我们每天所面临的数据特别多。而面临越多的数据，其实往往我们的决策并不是变得更高效，而是变得更低效。这说明了什么问题？就是选择多了不见得是好事。“乱花渐欲迷人眼”，太多了，不知道怎么选，最后的结果就是算了，不选了。

为什么会有这种情况？因为我们的脑子有一种倾向，叫作二元判断。我们喜欢在两个东西当中做选择，而不喜欢在一堆东西当中做选择。

比如说，我们一块儿出去吃饭点菜。我问，想吃什么呀？大家说，随便。这是让人特别难受的一种情况，随便就是太多选择了，反而不知道怎么选。你说随便，我怎么点这菜？那我会怎么问，你想吃肉还是想吃菜，你想吃羊肉还是吃牛肉，咱们要不要甜点，要不要凉菜。

你看，所有的这些问题，全部都是二元选择。这个或者那个，有或者没有，要或者不要。这是我们的大脑比较喜欢的一种方式，我们用这种方式，更适合于我们大脑来进行判断。

但是信息越多、越复杂，其实大脑就会想办法把它简化。这个简化到极致叫作什么呢？这么多怎么选，我干脆不选。我选择不选，就结束了，所以这并不是让我们能够应用数据的一个高效的方式。

能够应用数据的高效的方式是什么呢？就是我们要么顺从二元选择，要么颠覆二元选择。

顺从二元选择，就是我们要对数据进行分类。比如说养老金计划，所有的这些养老金计划，你用不同的方式把它进行分类。一种是你现在需要交钱的，一种是你现在不需要交钱的；一种是公司有匹配的，一种是公司没有匹配的；一种是保障能够拿到基础费用的，一种是我做投资，有可能拿到更高的费用，但是这里面也有损失的风险……一旦把它进行分类，你就会更容易用二元判断的这种依据去进行选择。

另外一个叫作工程设计过程，用这样一个思维方式去打破二元选择的束缚。所谓的工程设计过程，它是一个圈，在这个圈上有五个环节，你可以从任何一个环节开始，那我们选择从找出问题这个环节开始讲：找出问题——收集数据——头脑风暴——讨论方案——做实验。

再说一遍，就是我们可以从任何一个环节开始。比如说现在，我们已经针对某一个问题做了头脑风暴，我们就可以从头脑风暴开始，把它变成第一步：头脑风暴——讨论方案——做实验——找出问题——收集数据——头脑风暴。

为什么要用这种工程设计的过程呢？就是因为工程设计的过程，它是不设这种二元选择的局限的，它是让你去寻找更多的可能性。通过寻找更多的可能性，去发掘更多数据。而在寻找可能性的过程当中，因为有了一个解决问题的指向，所以这些数据自然会被挑选成有用的和没用的。没用的那些就会被筛选出去，有用的就会被留下来。但有用的这些数据，会提供更多有意义的输入，能够帮助你做决策，而不是变成一个做决策的干扰项。

我们最后再回顾一下，今天分享的这本《高效的秘密》，它讲了8个真的能让大家高效的秘密——

一、对个人和团队而言的3个秘密

1.激发动力

2.团队合作

3.保持专注

二、对组织和公司层面的2个秘密

1.设定目标

2.掌控力

三、3个应用场景

1.做决定

2.创新

3.应用数据

我们在读完了这本书之后，其实还有一个刚开始挖的坑没有解决，就是那个跟妻子一块儿出去旅行，最后脑子有了问题，纹状体受到了损失，变得什么都没有兴趣的罗伯特，最后的结局是什么。

罗伯特的妻子是一个病人，她有很严重的白化病。很严重的白化病所影响的不仅仅是她的皮肤和毛色，甚至会影响到她的眼睛——她几乎是全盲的。但是维奥拉一直是一个比较乐观、比较坚定的人，在她的丈夫有了这样的病之后，因为丈夫已经完全没有办法工作了，所以她只能卖掉公司，然后在家里全职陪伴。

她也经历过恼怒，也经历过沮丧，因为以前一个那么有活力的人，瞬间变成了一个死气沉沉的、就像一座雕塑一样的人，让她有的时候很生气很懊恼。但是她慢慢调整自己的心态，她逼迫罗伯特做选择，逼迫罗伯特去回答她的问题：今天晚上我们是吃胡萝卜，还是吃番茄呀，你要不要洋葱，我应该放多少醋……逼迫着罗伯特不停地去回答，后来她发现罗伯特有反应。

有的时候，罗伯特会主动地说一些事。甚至有一次在吃饭的时候，还回忆起他们当初刚结婚不久，被锁在门外，风雨交加，然后隔着玻璃敲窗户的一个场景。他在笑。经过七年的陪伴，经过七年的疗养，罗伯特终于有了非常明显的改观。

他们再去新奥尔良诊所做检查的时候，罗伯特已经能够非常自如地向医生去讲他的孩子们，甚至孙子们身上所发生的事情。我来念一念最终罗伯特这一家是一个什么样的结果，这是一个真事。

2010年，维奥拉与丈夫的南美之行结束后的第22个年头，她被确诊患有卵巢癌，两年后，她离开了这个世界。

在她与病魔斗争的每一天，罗伯特都陪伴在她身边，早上扶她下床，晚上提醒她吃药；为了帮维奥拉减轻痛苦，罗伯特会问她各种问题；在她十分虚弱的时候，他会喂她吃饭。

维奥拉去世后，罗伯特在她的空床边坐了好多天。孩子们担心他再次陷入沉默，便建议他去一次新奥尔良的诊所，或许那位神经内科医生能够帮助他避免萎靡不振的情况。

罗伯特回答说他不需要看医生，他待在家里不出门并不是因为再次陷入冷漠，而只是需要一些时间回顾他和维奥拉62年的婚姻。

罗伯特对孩子们说，他想以这种方式表达自己对维奥拉的敬意。一周后，他走出家门，吃了早午饭，然后照顾他的孙辈。两年后，也就是2014年，罗伯特去世了。讣告中写道：“他充满活力，直至离世。”

所以最后，在我们读完了这本《高效的秘密》所有的这些分析、所有的这些方法之后，可能真正激发我们心底里的动力，能够让我们有意愿去做事情的，是耐心、陪伴和爱。

谢谢大家。