第一阶段：从管理自我到管理他人
新员工随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。在他们提升为一线经理时，通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作，这个时常常很多人都会犯的错误，也就是说岗位是经理，思维却是业务员。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
副总需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
这个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力。
第六阶段：从集团高管到首席执行官
领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。
