很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因： 一、认知上的问题 企业为什么做考核？是以下这些目的吗？ ·建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责； ·评价员工工作量，以便增加员工工作项目； ·用来作为发奖金的主要依据； ·用来作为定岗、晋升等的标准。 我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正向激励，建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。 绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。 二、技术上的问题 我曾在书店看到一本大部头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起进行设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，让人不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。 绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。 三、操作人的问题 绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面： 1.复杂的不是方法，而是人的思想； 2.统一方法前，先要统一思维； 3.管理者一旦坚持就轻易接受了，决策者自己不够坚持； 4.导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值； 5.一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无与伦比。所以一定要关注员工的感受与需求。不能只考虑方式方法，从而掉进方法论的陷阱。 另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必会影响绩效考核的成效。 四、设计和思维上的问题 1.关于指标 ①没有选对指标，指标不能反映真实情况；②指标过细、过多；③指标考核办法不合理。 2.关于思维 ①过分依赖考核，考核代替管理；②领导只重结果，不关注过程；③只重考核，不重支持。 3.关于设计 ①考核体系过于复杂，什么都与考核挂钩；②考核设计要么不专业，要么形式主义；③德勤绩能，烦不胜烦。 4.关于激励 ①只有高要求，没有高激励；②负指标多，各种扣罚、减薪；③重短期忽视长期。 5.关于数据 ①数据粗糙、准确度低；②目标都是拍脑袋定出来的；③目标太高，几乎难于达成。 五、模式上的问题 绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、OKR、BSC、RAG、EVA，等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。 有的企业为了追求操作简单，单纯实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。 作为中小企业，如果实行传统的绩效考核模式，不仅费人费力，效果还不好。 如果绩效模式用错了，结果是什么？ ·先天“脑瘫”，后天再努力也白搭； ·激励无效，钱多也用不到刀刃上；·从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远； ·回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。 六、文化与价值观的问题 很多企业在业绩下降、管理困难时，就想通过推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，才会极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得了重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数员工能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。 如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。 如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。 七、决策力和执行力的问题 1.领导者的决心不够，面对各层次员工不满现状又拒绝改变的本性，迟疑不决。 2.管理者的担心，主要是担心自己的利益受到影响，恐惧于未知与挑战。 3.设计者不够虚心，不具备足够的专业经验、技术能力，想当然，自以为是。 4.没有坚持不懈的恒心，因为任何改变都需要时间和坚持，半途而废是管理革新之大忌。
总结： KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。 员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真正形成强大的合力，打开老板的格局，提高员工的创造力。
