第三章开篇点明有效果管理者必然注重自己所能作出的贡献；换言之，有效的管理者除了勤奋工作外，还明白关注工作的成果，懂得将自己的工作与长远目标结合起来。大多数的管理者只停留在勤奋的层面上，对于贡献未能引起应有的重视，这也是为何管理者大多数都是普通的，只有极少数能成为卓越的。
重视贡献是有效性的关键，德鲁克定义的“有效性”包括以下三个方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2、人际关系，即自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、有效运用各种管理手段，例如会议。
管理者的贡献
首先强调的是管理者要重视自己工作中的贡献，只有重视贡献，而非单纯以升职加薪，仕途顺畅为结果导向，非以追求权力为首要目标，才能对组织发展和长远目标起推动作用。德鲁克列举了数个案例来阐明自己的观点，卓有成效的管理者都会具有一种品质，就是常自问“我可以做出什么贡献”，常做这样自省的管理者才能发挥自己最大潜能，并不受自身专业知识的局限，为组织创造最大的成果。其实这也是我们常说的成功之道是“多做贡献，不计较得失”，“施比受更能获得幸福”等。
联系实际情况，公司成立之初，员工从原来已经稳定的单位出走，奔着相同的目标而来到这里，重新创业、实现自己价值、寻找机会等。经过两年多的艰苦创业，面对无数考验，要克服重重困难，目前正处于最后爬坡阶段，也是最艰难痛苦的时刻，组织中不可避免出现了消极的情绪，士气也不如当初。实际上，有的员工过于介怀自己目标无法达成，抱怨客户不理解，上级政策支撑力度不够等，无形中会让自己的工作更难实施，也就更难取得有效的成果。在这最关键时刻，组织更需要引导成员（无论行政级别，大家都是“管理者”）聚焦“我可以做出什么贡献”，检讨自己的工作中是否真的全力以赴，从而使自己的工作能树立起远大的目标，并以此为导向，为之而付出全部努力。
使专业人员工作卓有成效
卓越的管理者不一定是所从事领域内专业能力很强的人，因为在今天社会分工高度专业化，管理者不需要也不可能亲自做完全部工作，管理者可以将工作分解，不能领域的任务分给不同的专业人士负责完成。
管理者此时的重点就是要让专业人士工作更有成效，为组织多做贡献。为此，管理者需要站在对方的角度去思考，为专业人士提供更好的服务，让他们没有顾虑的全心全意工作，有机会能充分施展才华。管理者要时刻想着为了同事或员工能为组织多做共享，自己要如何为同事或员工多做贡献。
作为公司领导班子，需要经常站在员工角度思考，想员工所想，切实满足员工的需求，为员工做自己的共享，提供资源帮助员工解决迫在眉睫的困难，才能提高员工感知和忠诚度，员工也能有动力为组织作出更多贡献。目前，无论是上级单位还是公司，都认识到这点，也出台了一系列提振士气的措施，激励员工做出更多有成效的工作。
人际关系
书中提到人际关系并非教授具体建立和维系人际关系的技巧，而是强调对待人际关系就如同对待自身工作，要重视贡献。他列举三位成功人士（都是美国历史上在各自领域作出卓越贡献的名人）的人际关系成立案例，并指出成功管理者待人方式各不相同，但有一个共同点是把人际关系建立在“贡献”基础上。人际交往中，懂得替他人着想，就是如上一点提及的总是考虑如何能为别人多做“贡献”，如此方能建立起有效的人际关系，让其不会困扰管理者的工作。
有效的人际关系，具备四种条件：
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
这四点要求全部都是建立重视“贡献”的基础上，如上级常站在下级的角度，考虑如何能更好地为下属提供“服务”，为员工提供便利条件，使其可解放思想，放下负担，全身心投入到事业中。不同层级之间应该是沟通畅通无阻的，不应该设置障碍，制造噪音，尤其是上级应该放下架子与下级进行推心置腹的沟通，让下级有机会能畅所欲言；在能换位思考的情况下，互相重视对对方的“贡献”情况下，团队间的合作应该是自然而然就能达到默契程度；同时，卓越的领导者除了重视自我贡献，不断提升自己，还能启发其他人寻求自我发展，并且是能凝聚团队人心，共同为同一个远大目标奋斗。
有效的会议
前面的章节提到过会议问题，曾经公司的会议往往时间拖沓，无法长时间聚焦于重点问题中，往往会变为闲话家常，如此会议浪费管理者的宝贵时间，还不能为组织做出任何贡献。今年，公司对会议制度作出了重大调整，让会议更聚焦与议题，关注于问题的解决（解决问题就是为组织做贡献）。
一句话总结：本章的关键词是“贡献”，核心内容是重视贡献，管理者方能摆脱束缚自身的各种掣肘，从更高的视觉，从组织外来审视组织的目标，才可以关注组织的重要目标，以成果为导向，组织的运方得有效性。
