本周，我到内地的一家企业调研，公司上下200多人都非常忙。我和客户领导者沟通要组织一次业务规划研讨会，客户很明确地说，只能安排在周末，因为其他时间根本凑不齐人……有意思的是，这家企业大概在1年前是300来人规模，去年年末因经营效益不理想，公司大刀阔斧裁了100来人。因为是国企，流程很规范，给了离职员工合法合规的补偿，然后是很“焦虑”也很期待的开展业务，焦虑是因为担心还要裁员，期待是因为有了这么大的动作后，希望能够轻装上阵……
有趣的是，今年5月份开始，他们突然变得忙起来，今年上半年他们完成了全年新签合同额目标，当下，企业里几乎每个人都是高负荷工作，更有意思的是，企业还不能直接把去年辞退的人招回来，一方面，这有点“骗补偿”的意味，不合规，另一方面，企业依然还是焦虑，企业领导层认为当前的繁荣只是短暂的，未来一段时间仍然还有很大的经营压力和生存危机，所以，现状就是公司从上到下每个人都在硬扛，领导者也不时告诉员工要扛一扛，实际上他们自己也在硬扛，与之对应的是，公司产品及服务质量、效率都受到了一定的影响……某位副总经理在会上，不断呼吁要重视质量，然而这一声音也显得苍白。
应该说，最近两年，很多企业都被迫裁员、降薪，有些企业是裁员和降薪二选一，有些企业是双管齐下，在这样的背景下，企业似乎一直在谋求要100%利用好员工的产能，有些企业甚至觉得应该是120%，很长一段时间以来，精益生产、零库存、极致人效似乎成为企业管理的金科玉律。
当某位老板在年终总结上自豪宣布“我们的人效比去年又提升了 10%，人均产出达到行业第一”时，往往会收获掌声与股价齐飞。然而，当外部环境从温和波动变为剧烈震荡——疫情封控、地缘冲突、需求骤停——曾经引以为傲的 100% 人员利用率，却像一根拉到极限的橡皮筋，在最需要弹性的时候“啪”地断裂。
2023 年全球 200 家大型上市企业的年报显示：宣布裁员的企业中，78% 曾在两年前提出“人效倍增计划”；而在职员工的人均加班时长，却从每周 8.7 小时涨到 13.4 小时。裁员与高负荷并行，宣告了“满负荷神话”的破产。今天，我们必须直面一个“冗余悖论”：为了真正降本增效，企业反而需要刻意保留适度冗余。
纳西姆·塔勒布提出，系统的健壮性在于“反脆弱”——不仅能抵抗冲击，还能从中获益。人员冗余正是这种反脆弱的期权:一是缓冲垫：当订单突然下跌 30%，冗余人力可以转岗培训、设备维护、流程优化，避免一刀切的裁员撕裂组织信任。二是突击连：当新品提前上市窗口出现，冗余班组可在 48 小时内三班倒试产，而不必经历“招人—培训—磨合”的 90 天周期。三是创新池：谷歌 20% 自由时间、3M 15% 私活时间，本质都是“有闲”才能“有用”。冗余时间孕育 Gmail、Post-it 等百亿美金产品。把冗余当成“保险费用”，其成本远低于市场机会丧失或品牌声誉受损的代价。
在企业内部，我经常讲“裁员也好、降薪也好，通常都是被逼的”，其本质是经营的下滑——青黄不接，实际上企业不同层级人员关于裁员的理念亦应引起关注。
一是决策层：CFO 说“现金流只够撑18个月”，先砍人再说；CHO 说“关键人才流失后恢复期要24个月”。数字与人心无法同频。
二是中层管理者：任务指标没减，人头先减半。于是“一个人干三个人的活，拿 1.2倍工资”，短期数字漂亮，长期却是“躺不平卷不赢”的集体倦怠。三是基层员工：算法驱动的排班把工时切成碎片，为了 8000 元薪水，骑手在红灯前计算“超时的概率”。他们需要的不是被裁，而是被看见。
当社会舆论把“降本”简化为“裁员”，企业忽略了真正的敌人是“波动”，而不是“员工”。
如何科学构建 10%–20% 的冗余？
一是时间冗余：弹性排班+共享人力池。很多行业淡旺季明显，可与同城 3–5 家企业签订“人力共享协议”，淡季借出，旺季借入，员工档案统一托管，社保连续缴纳。海底捞与顺丰在 2022 年就用共享模式在春节前后互调 1200 人，节省 17% 用工成本。
二是技能冗余：多能工+项目制。日本丰田“多能工”制度要求每位产线员工至少掌握3道工序。当某工序节拍失衡，可在15分钟内补位。国内一家动力电池厂 2023年推行“项目制小班”，把10%的产能时间用于轮岗与技能培训，半年内人均故障停机时长下降29%。
三是组织冗余：内部人才市场+失败复活券。腾讯2022年上线“活水计划”，允许员工每年有两次无需主管同意即可内部应聘的机会。同时发放“复活券”，项目失败后可申请3个月带薪重启期。冗余岗位因此成为“战略预备队”，而非“裁员缓冲区”。
四是心理冗余：休假银行+情绪工位。携程2023年推出“休假银行”，员工可把未休假期折成积分，换取培训、旅游或家人医疗保险。同时设“情绪工位”，员工可在情绪低落时预约安静舱冥想或心理咨询。心理冗余让“人”回归“人”，而非“人效”。
抗拒冗余的四大迷思与破解
一是“股东短视”——用 ROE 逼宫。破解：引入“人力资本负债表”，把培训、员工满意度折算成无形资产，写入 ESG 报告，向长期资金讲故事。
二是“中层阻力”——怕失控。破解：把冗余预算与中层 KPI 挂钩，允许他们把 5% 预算用于“不确定项目”，成功按利润 30% 分成，失败不计入考核。
三是“员工猜忌”——怕被替代。破解：透明化流程，每月公布共享人力池的流向、培训后的加薪比例，让冗余=成长。
四是“文化惯性”——只崇拜加班。破解：用“业务熔断机制”对抗加班崇拜，连续两周工时超过 55 小时，系统自动触发熔断，必须强制休息，否则扣减团队奖金。
五是从“裁员潮”到“弹性纪元”。2024 年 5 月，微软宣布冻结部分招聘，却同步推出“全球技能提升月”，给 7 万名员工每人 40 小时带薪学习时间；7 月，耐克在上海启动“淡季不淡”计划，把 15% 产能转为员工创新马拉松，结果诞生 3 款本地化鞋面材料，预计带来 2 亿美元增量市场。它们共同说明：冗余不是成本，而是面向未来的投资。
对企业而言，真正的风险从来不是“养闲人”，而是“关键时刻无人可用”。当市场再次回暖，率先弹起的，一定是那些手里还握着 10%–20% 反脆弱期权的企业。
管理学大师查尔斯·汉迪说：“当企业把利润当作唯一目标时，你就失去了未来。”在裁员寒潮与超负荷加班夹击的当下，企业需要的不是最后一根稻草式的降本，而是把冗余写入战略的长期主义。适度冗余，不是温情主义的口号，而是冰冷商业世界里的反脆弱生存之道。它让企业在风暴中依旧保持体温，在机会来临时全力冲刺。
真正的高效，不是让每个人忙到无暇思考，而是让每个人都能在关键时刻挺身而出。（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
