大肆的管理的bug！实战中总结
一个公司要想做管理得搞明白两件事，一个是分责一个是分钱
薪酬分配不均，导向错误
干的好的跟，干的多的拿的差不多
忙的店，和不忙的店差不多
有能力强，和能力弱的差不多
职位高的和职位低的差不多
营运经理
店里出了问题，但店长能力不行，解决不了，你找核心解决，然后核心曲解决了，但是到发工资的时候店长，发6000 8000，跟他没关系呀！问题他去解决，结果他负责！最后得利者不是他！
在说员工
营业额达标，店长有的拿
但跟员工没关系呀，做多做少一样呀
店与店之间大家都卖10万，经营难度 环境不一样，劳动付出辛苦不一样，但工资一样
员工心理能舒服吗
店长
营业额就是衡量业绩的唯一指标吗
营业额的好坏和店长有多大关系
店长之间的能力有多大差距？
同样10万块钱，大家的利润是不一祥的
顾客体验是不一样的，营业额不能衡量一家店管理的好坏
营业额的目标合理吗，应该双向沟通
营业额的目标是你们订的，能不能达到看运气了，店长没参与感，如果他感觉营业额是绝望的他就没了动力
责任权利一体
一个企业，员工一有事就找老板，不找直属上级，这意味被架空，没实权～
你的下属及不能奖励员工，也不能处罚员工
能力影响力又不行，你让他怎么搞
店长能力与意愿
发展太快，店长太弱，需要带教，不是去看一提点意见，方案能解决的，要花时间，一点点的去带，手把手教，今天去这家，明天去这是巡店，知道哪家好，哪家不好！可以做考评，但没办法改变什么
开会的时候老板在上面讲，底下的人在下面记基本没沟通！
气氛不对路，不够放松
开会的时候，老板一言堂
大家有想法，也不敢讲
太急功近利
没有参与感
现在所有的事是至上而下的推进
不要营业额kpi
营业额达标店长拿1000 员工拿100
会议10人，禁止带手机电脑
会议开始前，让员工思考公司近期应该推进的目标
衡量一个参与成都看开会
大家是否放松，气氛是否活跃，如果只是老板在讲，那那就是没沟通
老板要知道下面干的怎么样，才能论工行赏
前提是如何衡量一个店经营的好坏
评估不能靠感觉，的靠数据，合理的指标
干好一件事
1.能力 2.意愿
不要营业额目标
这东西不准，店长唯一能控制的是品质和成本，这两样，好了，营业额自然好，
要有激励体制
1.是因为害怕而努力
2.是因为想得到而努力
你不喜欢罚，但奖励机制又没有！动力何在
