文章编号024    BY刘璕

这本书是我本周阅读的一本专业书，胜任力建模早在去年进行人才盘点时就开始实操，今年年初研究院的130人全员盘点也进行了简易建模，半年中干述职进行的360度评估，也进行了简易建模，也听了人才管理师前3节关于建模的课程讲解。但越是深入这个模块，越是发现自己的粗浅，于是买了著名咨询公司诺姆四达的《解码胜任力》这本书，总体而言结构清晰，实战案例也有，可以打个7分，扣除的3分是篇幅所限，有戛然而止的感觉到第8章就结束了，感觉还是没有讲透彻，可能自己还需要重点阅读前四章以及结合案例消化吸收，是值得有针对性地阅读第二遍的书籍。现在就将我感悟深刻的章节，以书摘的形式罗列如下，以便适时回顾：

第一章胜任力模型—从理论到实践

1、在麦克利兰的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是一种“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，亦或是某领域的知识、认知和行为技能。

2、加了个性研究

分析：基于知识、技能、能力和个性的研究分析。

（1）知识：指人们通过学习活动获得对某一专业方面的认识。这些知识使一个人知道某件事，而非能够做到这件事，比如MBA学生掌握了很多管理知识，但并不代表就能够做好管理工作。（2）技能：指个体应用知识完成某一特定任务的动作系统，比如外科医生能够熟练地为病人缝合伤口。

（3）经验：指人们从实践经历中得到的对客观事物规律的认知与总结，比如高山向导不需要高科技的导航设备就能够在原始森林中穿行。（4）能力：指影响个体执行特定活动或任务的心理特征和行为模式，比如优秀的警察能够在大量繁杂的信息中应用逻辑推理快速找出破案的线索。（5）个性：指个体区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定的心理特征，比如内向还是外向，情绪是否稳定等。（6）动机：指促使人们从事某种活动或产生某些行为的内在驱动力。比如，具备较强的...

与“冰山模型”类似，上述六个要素也具有一定的层次性。知识与技能是最为显性的，也是最容易观察和培养的；经验和能力次之，其中能力具有一定程度的先天因素，但依然是可以通过后天的努力加以习得的，比如对语言和文字的理解、逻辑分析能力等，都能够在反复的练习中得到提升，而经验的积累则需要更多时间的历练；个性和动机属于最底层的特质，也是最难观察和改变的，但在某种程度上往往起到更为决定性的作用。

3、管理无定式

所以并不存在一成不变的管理模式，有效的领导行为必须根据情境的变化而变化，按照我们通常的说法就是“管理无定式”。

胜任力之所以对高绩效具有很强的预测作用，正在于它具有高度的情境嵌入性，而不仅仅是工作职能的简单罗列，

我们在这里所说的胜任力并不是一个抽象的概念，它必须与具体的工作情境结合在一起才具有完整的价值和意义。

4、管理动作才能标准化

所以说，胜任力也是权变的，能够完全标准化的只有技能性的东西，我们称之为“管理动作”，其必须与具体的工作情境相结合，才能构成完整的胜任力

胜任力（行为）＝动作＋情境

我们认为可以从三个维度去结构化地思考情境问题：组织环境、工作特性和团队结构。其中组织环境又可以细化为战略定位、内部文化和权力结构三个子维度；工作特性包含任务结构、管控模式两个子维度；团队关系则可以分为团队状态和人际关系两个子维度。

领导力模型更多聚焦于管理者的管理和领导行为，而专业岗位胜任力模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特质。

第二章胜任力模型构建的准备

1、构建前提问

1．构建胜任力模型的目标 ——企业为什么要构建胜任力模型？2．构建胜任力模型的对象——企业针对什么人群构建胜任力模型？3．构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么？4．构建胜任力模型的计划——企业构建胜任力模型具体的实施步骤和行动是什么？5．效的标准——企业中哪些员工是符合高绩效标准的？

2、胜任力模型根据对象可分为三大类，分别是全员核心胜任力模型、领导力模型和专业能力模型。全员核心胜任力是指公司全体员工所需要的观念特征，包含企业所期望的员工品性特征、反映企业和组织的价值和文化。领导力反映了行业或组织的知识以及履行不

3、一个好的构建模型的实施目标应具备以下的特点：首先，它必须是清晰、具体、明确的，它应当说明时间、对象和效果等信息；其次，它是现实可行的，标准的设定要符合企业的实际情况和构建模型的目标；再次，它是可以被衡量的。

第一，关于项目成员的数量。构建胜任力模型项目组的成员一般由5～9人构成，这里的项目成员指的是全程参与胜任力模型构建项目的成员，不包括访谈对象、参与模型校验的专家等其他参与部分环节的人员

4、在前期数据收集过程中，涉及行为事件访谈法；在数据资料分析过程中，涉及战略文化演绎法及编码技术等

第三章胜任力模型的开发与构建

1、构建胜任力模型的具体思路和流程可以分为四个阶段。第一个阶段是数据的调研和分析阶段，主要通过实证调研方法收集数据并进行分析。这一阶段通常使用的方法有高层管理者访谈、战略文化演绎、行为事件访谈和问卷调研。

即构建胜任力模型的“调研铁三角”。这三种方法分别是行为事件访谈法、焦点小组访谈法和胜任力问卷调查法。

2、提问

2.1追问

我们可以采用以下提问方式进行追问：能感受到这些都是您的宝贵经验总结，我很有兴趣。其中……请具体说说您当时的实际做法？举个您经历过的实际例子……您给了我一个很好的概述，我们再一起回去看看……那个事件的某些细节……

2.2打断，收回来

受到这些都是您的宝贵经验总结，我很有兴趣。您其中……”这样的话语，以迂回的方式引导话题。对不起，打断您一下，您刚才谈了好几件事，我想可以先就前面谈到的那件事情展开……对不起打断您一下，我对您前面提到

2.3澄清性问题

您是说“假如”，实际上这件事后来没发生？这个事情怎么落到您的身上了呢？您说到“我们”，除了您还有谁呢？您在其中扮演什么角色呢？

2.4打补丁提问完整

让我们先倒回去，您前面说到里面有个会议，后来开完会怎样？您前面提到的那件事情，您说到当时是面临这样的处境，那之后呢？

我们已经谈论了××，我还想请您补充一下前面您提到的那个事件中的一个细

您描述的这件事很精彩，如果现在请您回头总结，您觉得这个事情之所以做得好的关键是什么？您刚才已经描述了这个故事的……，在这之中您主要做了……，是这样吗？在

2.5归纳，确定关键所在

行为等级的区分必须满足两个条件，一个是划分行为等级不偏离指标核心内涵；另一个是等级之间具有明显的难度递进关系。

第四章模型的完成与宣导

1、焦点小组访谈邀请函

某集团焦点小组访谈邀请函尊敬的同仁：您好！本次焦点小组访谈是“某集团素质模型及应用体系开发项目”的重要组成部分，它通过对集团中层管理人员的优秀工作案例进行深入分析，了解其产生优秀的工作绩效所需要的个人特征和支持其实现的企业文化特性，在此基础上进一步修订素质模型，以更准确地对员工进行素质评价并确定培训课程，推动员工快速成长。在此特邀请您作为中层管理者的优秀代表，参与我们的焦点小组访谈，为项目组接下来的素质模型进一步修订提供宝贵的资料。

焦点小组访谈日期定于：×月×日，时间长度是1.5～2个小时；在此期间，主要讨论的内容如下，请您提前了解将要涉及的问题，做好相应的准备。1．对于某集团的中层管理者的重要能力要求有哪些？2．在工作中，有哪些具体的工作事例体现了这些能力要求？在访谈过程中会进行录音，我们保证您在访谈中所提供的信息仅在项目内使用，不会对外公布。素质模型及应用体系开发项目组×年×月×日

有较为密切的工作联系，熟悉被评价者的日常工作行为表现。

第一，为什么要构建胜任力模型？（这个问题是为了明确胜任力模型的价值。）第二，怎样构建胜任力模型？（这个问题是为了表明胜任力模型的科学有效。）第三，胜任力模型怎么应用？（这个问题是问了说明胜任力模型的价值是如何实现的。）

2、宣导行动计划

第一，关于关键人。关键人是谁？他们可能的态度是什么？持反对态度的关键人的反对原因是什么？有什么办法可以解决？持中立态度的关键人不能够支持项目的原因是什么？有什么办法可以让他们转变为支持态度？持支持态度的关键人可以为这个项目的推进提供哪些帮助？

第二，关于宣导的内容。宣导的内容有哪些？第三，关于宣导的形式。宣导形式有哪些？特点是什么？根据企业的特点能够选择的宣导形式有哪些？不同的宣导方式间如何结合？宣导过程中会有哪些困难？如果攻破？另外，宣导的过程中不免会有其他人提出各种疑问，甚至是质疑，因此，我们还要提前对人们可能会提出的问题进行预测，并制定相应的应答方案。

第五章基于胜任力的招聘与选拔

1、心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序将人的认知、行为、情感的心理活动予以量化，帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点的技术。

在使用胜任力模型进行面试时，最好采用半结构化面试，其中采用行为化面试方法是最大程度利用胜任力模型的一种方法。行为化面试是指评委围绕测评指标，通过一系列问题，收集测评对象在代表性事件中的行为表现和心理活动的详细信息。

2、按情境的任务内容，角色扮演可以划分为关系协调型、动手操作型和问题解决型三种。

关系协调型的角色扮演要求测评对象以某一特定的身份去协调组织内外部的关系。动手操作型的角色扮演会提供给测评对象一定的操作仪器或材料，要求测评对象具体操作某一仪器或活动。问题解决型的角色扮演就是在情境中设置问题让测评对象以一定的身份来处理和解决。其中关系协调型和问题解决型的角色扮演能够考察测评对象组织协调、人际沟通、应变等多方面的能力素质，因此是人才招聘与选拔中常用的角色扮演类型，而动手操作型角色扮演由于是考察测评对象的实际动手能力、学习能力等素质，因此在人才测评中并不常用。

3、情景挑战是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟测评活动。在这种活动中，将数名测试者组成一个临时的团队，置身于一个模拟的任务环境中，面临某种特定的现实问题，要求他们在规定的时间内通过合作加以解决，有时还引入一些竞争因素以分出优劣。

本次情景挑战共设置三个环节：（1）团队头脑风暴（2）团队实践展示（3）压力挑战。

4、社会招聘通常是从社会中的候选人选拔合适的人选，除了需要对目标岗位的胜任力进行考核之外，还需要对候选人的动力适配性、文化适应性、与上级的个性匹配度、稳定性以及基本的职业素养进行考核，这需要使用背景调查、心理测验。

第八章基于胜任力的人才培训发展

1、照镜子，也就是能力素质盘点，其方法有多种，包括标准化的测量工具（如考试、心理测验等）、评价中心技术等。

而冰山下面的部分，可以分为素质和动机，素质包括基本潜能和个性，潜能表示能够做到什么程度，个性表示适合做什么。动机则包括价值观、兴趣和品德三部分，价值观解决什么值得做，兴趣解决喜欢做什么，品德解决什么可以做、什么不能做的问题。根据研究发现，冰山下面的潜能、个性和动机往往对人的工作绩效起着关键的作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。

2、360度评估的核心理念是：第一，全方位、多角度的理念。评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成。第二，促进员工个人发展的理念。第三，重视信息反馈和双向交流的理念。第四，减少误差、实事求是的理念。

3、“学习地图”是指企业基于岗位能力而设计的。

员工快速胜任的学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。基于岗位胜任力模型的学习地图是最常见的学习地图。