标题 激活组织. ——从个体价值到集体智慧
主题
1、无人能左右变化，唯有走在变化之前，只有将领导变革视为己任的组织，才能发展更好
2、今天管理者很重要的工作，是能确保组织适应环境的变化，让组织驾驭不确定性的能力，如何让组织成员具有创造力和活力，感受工作的意义和价值，是组织管理核心的领导力挑战。
这个时代，个体变得强大，个体所拥有的知识，技能，信息和独立的程度，使得个体更加明确和了解了自己的需求和价值，另一方面，组织变得更加强大，组织所拥有的资源，平台，机会及聚合影响力的程度，使得组织更加明确自己的属性和价值，这两个看似矛盾，却告诉我们拥有强大个体的组织，会有更加强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需求在一个强大的组织上，才释放巨大潜力和价值。
3、组织环境的新特征
【1】 变自生变
从变化中寻找机会，做彻底的自我超越，不做组织和文化的转型和创新，仅仅从经营上做调整，很难取得成效，其中最为核心的是领导者要做出改变，企业责任的主体和组织文化的主体依然在领导者身上，需要领导者自己来主持企业转型。
一个优秀的领导者一定是坚定的因应变化引领变革，将每个变化视为挑战，带领组织进行变革，用创新和变革来拥抱机会。
【2】新族群
庞大的互联网上人口，带来的全新生活方式。作为经营者不是说思考互联网思维，技术，转型，工具，而是要考虑如何与这些新族群产生关联和交流，了解顾客，让顾客的体验变得更好，达到极致，在技术创新和顾客需求之间实现完美链接。
【3】渠道新属性
渠道发生了根本性的变化。运营数据化优势、信息共享化优势、规模效率优势、协同网络化。资源的高效整合和生态协同。企业需要内外合作，形成一个持续创造价值，共同生长的系统逻辑。
【4】 新进入者
新进入者改变游戏规则
【5】 共享经济
信息共享，资源共享，人人参与，共创与共享
4、重构企业认知
【1】行业的边界已经被打破（跨界），生产者和消费者边界被打破（众筹）UBER， 企业组织边界被打破（互联网+）
【2】认识未知而非经验传承 当今管理者需要有认知未来的能力，向未来学习，而不仅仅是对以往经验的传承。因此组织要解决的就是如何让组织具有面向未来的能力。认识互联网的冲击变化固然重要，而真正要改变的是对发展模式和逻辑的认识，因此管理者要从根本上改变自己，改变组织的发展模式。
5、获取持续成长的秘诀
优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化及未来的机会，这些企业具备三个优秀特征：
【1】用足够的增长来应对变化
【2】用持续转型变革来获取自己的生长
【3】尊重市场发展规律，客观发展规律
四种管理思维：
【1】增长型组织思维
组织创变最难的是组织思维的惯性。难在故步自封，活在过去的成就和功劳上。
可以从三个方面来打破组织惯性思维--- 从外向内看的思维原则 、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式。
组织思维原则：基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题和理解企业。重构企业的核心能力。
【2】自驱动变革文化
做好五件事情：
更加扎实做事情~有强大的危机意识~从失败中汲取价值~坚持学习与竞争~全员创新 海尔-华为-TCL
转型企业三要素：变革的领导者-企业文化-人
【3】符合市场与客观发展规律的企业逻辑
两个关键维度：顾客与新技术
【4】管理不确定的能力
求胜于未知，修炼感知力和定力，开放，确信的心态。
6、激活个体与组织赋能
认知重构，价值重构，思维重构。打造价值共享系统，激活个体，为个体赋能而非管控，从而激活组织
【1】 效率来自于协同而非分工
组织需要具备新的能力:组织的强链接 ——互联网商业模式下组织模式，企业间的协作模式，企业与顾客的协同模式等被重新定义，组织从线性，确定到给非线性，不确定。因此企业需要强链接和组织柔性的力量。
柔性价值网 个性化服务带来柔性价值网
共生逻辑 企业与顾客，供应商，合作伙伴，等内外部合作网整合资源与信息，共生共享。(共生是生物在长期进化中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的互相关系）
【2】 激励价值创造而非绩效考核
人人都是自己的CEO,人人是创客，组织管理的核心命题是价值创造，价值评估，价值分配
【3】新文化
文化~理念~行动
¥ 价值观驱动~华为，阿里，星巴克
¥ 危机意识
¥ 全球思维
德鲁克曾说：一起企业只能在其价值观内成长，企业成长受他所能达到的价值观的限制。因此企业文化需要不断的升级与优化。个人亦是如此。
全球思维的系统性，创造性，突破边界，价值追求
理念与习惯
文化决定思维方式，思维方式决定行为选择。打造新文化是以驱动组织的内在价值观的成长，让组织成为真正个体创造价值的平台，持续为个体赋能平台。
7、激活组织的七项工作
【1】打破内部平衡
—-消除结构障碍 未来的组织有组织无结构
以任务团队结构取代层级结构
不断调整组织实现目标的方式
组织成员柔性组合
运用信息技术协调成员之间的关联而非控制
——划小单元 （阿米巴经营）
培养有经营意识的人才，自己也是一名经营者，激发员工积极性。
—-无固定领导权威 （去权威化，去中心化）谁专业，谁具有领导权威，谁承担
明确责任， 谁具有领导权威
【2】基于契约的信任
—-管理员工期望 心理契约
—-给员工以组织支持感
忠诚度—满意度--幸福感 员工开始关注情感的需求。
——维系组织公平
——主管对下属的支持
—-提供组织奖赏和工作条件
—-信息透明与沟通
【3】设立新激励
股份合伙，事业合伙，业务合伙
平衡家庭与工作 关注员工的家庭
幸福组织——组织管理者最大程度的发挥员工的智慧与优势，协调组织资源帮助员工获得发展，不断追求生存优越与快乐，满足员工不断提升的物质和精神需求，促进组织利益相关者的幸福最大化。
幸福组织建设要求管理者以幸福为终极目标来管理组织以实现员工的幸福。幸福组织既体现了现代商业文明对于人性的回归，同时也是员工“更加追求内心的快乐，更加重视有趣的工作，而不仅仅是金钱”的工作价值观变化所作出的回应。幸福组织构建可以从工作环境，企业文化，员工生活，福利保障，培训发展五大方面来规划。（我的观点是组织硬环境和软环境，员工生活与关系融合）
在构建的过程中需要综合考虑行业特征，领导者价值观和员工特质来规划。
【4】授权各级员工
—- 鼓励试错行为 —-建立试错机制
—- 打造自组织 ——自组织指特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚焦形成团体、组织的现象。自组织没有严格的管理规则，成员没有明确的边界和严格的归属。自组织具有快速发展、无边界复制的特性，其骨干忠诚度高。自组织是一个系统内部从无序到有序的过程，这个过程形成新的治理模式，自组织是建立在因情感，认同，共同事业，共同兴趣而有的信任关系上。
特征有：扁平化、无边界、去中心化、去KPI化和利益分配透明的奖励特征、甄选是人员层面的特征。甄选基于明确目标与价值观。
【5】创造可见绩效
组织最强大的力量和价值是“让本不能胜任工作的人可以胜任”
回到顾客端，用心为顾客创造价值；为员工设计绩效，创造价值；关注机会而非问题
【6】合作主体的共生系统
构建供应商，制造商，终端零售，中间商，用户，股东，管理者企业 “价值共同体” 从四个方面规划 ：（1）发展建立与共同价值成长的使命与战略
（2）采用合作式的商业流程 （3）获取有关顾客、用户和市场知识（4）决定完成使命所需的工具
开放平台 （7天共享平台，生态系统案例，共享信息，物流，采购，金融的平台）
构建价值共同体
建立生态逻辑
【7】领导者的新角色
面对环境巨变，领导者必须做出打破常规思维，破除利益阻隔，破除组织刚性，增强组织柔性的自我超越的变革选择。领导者的新角色是：布道者，设计者，伙伴
布道者：自我思维的与时俱进与基于对未来的思维。向员工传递组织发展的趋势，培养员工我改变的积极性与主动性，播种自我超越，自我创新的种子，与员工共创价值观念。
设计者：设计公司的价值理念，商业模式，产品，组织制度。例如宜家-设计顾客体验和星巴克—设计第三方空间
伙伴：基于共享价值的新范式 平等对话。
稻盛和夫：领导者的优秀特质:1、具备使命感；2、明确描述并实现目标；3、挑战新事物；4、获取信任与尊敬 5、抱有关爱之心 （我认为领导者需要尊重伙伴，聆听整体，感知整体需求，激发伙伴的内在优势，与伙伴一起共创价值并分享价值）
真正的领导者是以爱为根基的反映民意的独裁者。有利他之心，发自内心认同伙伴，引领大家成长。
包容 ：华为的“灰度管理”坚定不移的正确方向来自灰度，妥协于宽容。不是非黑即白，一个清晰的方向，是在混沌中产生的，从灰色中脱颖而出。合理掌握合适的灰度，使各种因素在一段时间内和谐。这个过程是灰度管理。学会包容，保持开放，允许试错。
成为被管理者。 接受自己的局限，主动寻求帮助，不要强撑。学会接受是心性成长重要部分。放下小我，成就他人。
未来已来，请有尊严的放手！一切皆变，一切皆存在，唯一不变的是回归人性本质，回归顾客价值。
