一
本周四，我与同事去拒签了一个政府机关客户，尽管客户的决策层已经研究决定与我们续签合同，给我们涨顾问费，增长幅度为40%。
不是客户不认可我们的服务。在他们的决策会议上，法制部门把我们的工作汇报得很好，案件办理认真负责、非诉服务及时高质量、与客户工作人员配合友好。
不是我们相互不熟悉。这个客户我们已经服务五年了。对他们法律事务的处理我们得心应手。
我们给他们说，感谢服务五年来的配合。不是不想继续服务，也不是我们自己的服务方向改变，而是单纯基于成本收益的考虑。
二
五年前，客户有一个诉讼案件，我们介入提供服务。在收费问题上，经协商订立法律顾问合同，固定收费，诉讼案件我们想收费，但没有谈成。答应履行一年看一看。好像当年主要是一百小时左右的非诉法律事务，外加三五个诉讼复议案件。
第二年，依然是顾问合同，依然是按照上年的标准固定收费。我们要求与其他政府顾问单位一样限定工作时间，限定案件个数，没有谈成，又签了第二个年度。
第二个年度，服务时间超过二百小时，代理复议案件诉讼案件近二十件。这时候，就这个客户来说，我们已经是亏损状态了。
第三年到了该续签的时候，很多同事提出，要么提高收费到一定程度，要么限定免费代理案件个数，要么所有案件一律收费，否则可能会亏得更厉害。
客户提出顾问费涨价，案件全包，合同期限为三年。我一看又有些动心了，其他同事也觉得条件比以前好些了。同时，还天真地想，如果案件太多，就向领导提申请补偿费用。于是，又将信将疑、战战兢兢地续签了合同，三年，固定收费，比上年提高60%，诉讼复议案件不另收费。
事实上，我们想错了，且错得一塌糊涂。
三
我们严重低估了该机关案件上升的速度，严重高估了我们自己的谈判能力。
这三年的第一年，该机关的非诉事务增加不多，但诉讼案件从十几件增长至51件。我们开始觉得亏大了。但也没什么办法，毕竟我们已经签了合同。我们在第一年履行完毕的时候去与客户分管领导做了沟通，告知工作量骤然上升，希望可以就案件费用予以补贴。但谈判无果。想想也是，合同都签了，再在合同之外申请费用，也就只能是想想而已了。
合同履行至第二年结束，诉讼案件增长至88件。我安慰行政法部的小伙伴：没事，在坚持一年，再有一年我们合同就到期了，要么提高收费让收费能够弥补我们的成本，要么不再续签。结果，第三年如期而过，共办理诉讼案件76件。
这三年来，虽然工作量越来越多，我们的行政法部不堪重负，但是植根于我们一体化管理的强大后台支撑能力，我们的工作态度从未懈怠，我们的工作质量从未马虎。
上面的图片中，看上去是些静静的卷宗，实际上这里面的每一个案件，平均都有至少四到五次跑客户单位、五到八次跑法院，证据材料要复印三到五套，整理文件要四五个。也就是说，实际生产出来的全部卷宗，可能比你看到的卷宗要多三到五倍！
正是因为这个原因吧，该机关的工作人员曾经对我们说：你们收我们的顾问费，恐怕连复印纸也不够吧？
四
从我们2018年的收费情况看，全所工作人员平均收费，是该行政机关上年收费的3.6倍，按照执业律师平均，我们收费是该机关收费的11.6倍。即使按照涨价之后的价格，这两个数据一个是2.57倍，另一个是8.28倍。而我们为该单位服务的需要1.5个律师！我们有一位执业律师几乎全部时间都放在了该机关的案件上！
所以，当我把合伙人商量不再续签的意见告诉行政法部的时候，他们全部门的人竟然一起大声欢呼起来了！
律师业务是有成本的。这个成本，一方面是业务本身的直接成本，包括人员工资薪酬，包括房屋租金，包括办公经费等等。还包括了我们的机会成本，我们为这个客户服务所付出的机会成本，也就是为它服务就无法再给别的客户提供服务的机会。
当然，在与客户交谈的时候，客户自己也提到毕竟他们是一个很大的机关，担负着重要的社会职责角度，建议我们从从业务合作角度，从为社会做贡献角度来考虑继续为他们服务。他们甚至还提到，他们另外又聘请了另一个律所的律师做顾问……呃，咳咳。客户解释为可以替我们分担一半的工作量。
其实，我们当然注重社会效益，当然也要注重为社会提供服务，但是那必须是在我们可以承受的基础上。即使没有收益，也可以，但只能是偶尔的零星的，而不能是长期的、巨大的，更不能是亏空的。那样，没有那个律师事务所或者其他组织可以受得了。
即使是一半的工作量，我们继续做下去，仍然是亏本的。
五
与这个客户的合作，出现这种情况，其实应该是预见到的。这里面有着很多值得反思的地方。
一是合作伊始就放低了收费标准，在他们反复强调工作量小的情况下，没有给出一个相对客观的收费标准。与他们第一次合作是在2014年，而那时的收费，竟然是另一个行政机关客户2004年顾问费的50％！在这么低的情况下，后面的价格谈判出现被动就很难避免了。
二是在第二年案件数量急速增长之后，没有改变相应的计费办法，没有从固定费用到按照实际情况收费，等等，作出防范条件变化的收费条款，致使合同定成了单纯的固定收费、诉讼争议案件全包的不合理条款。
三是在对方相关领导说出他们没法报账的谈判说辞以后，竟然没有相应的应对措施，所有的策略在这句话面前竟然就退却了，不坚持了，导致后面局面更被动。
四是过多地考虑了对方在社会管理中的重要地位，或者考虑它的社会影响，或者考虑它有可以挖掘的其他业务。结果，一方面我们自己并没有充分利用好这个机关的重要影响，另一方面我们也没有开发出这个客户的其他业务。
时间长了来看，社会影响不能当饭吃，重要地位不能当钱发给律师，也没法支付我们的房租，没法支付给物品供应商货款，最后只能挥洒泪而别。
五是在前期的合作谈判中过多地给予了对方对合同主要条款的决定权。在履行合同的中间与接近结束，我没有及时充分地与客户沟通与协调，没有下功夫让客户相关领导充分了解并理解律师的工作量及成本状况。直到最后，律所与该机关的沟通仍然落后一步。先是他们的法治机构工作人员索要总结及记录，我们没去。后来修改了一次，也没有去，直到人家说，党委会已经开了，决定已经出来了，这才匆匆忙忙地去说明自己的意见。
尽管极有可能即使我早去了，客户也没法接受我们的收费意见，但是在他们作出最后决定前去把事情说清楚，让他们在作出决定之前把我们的诉求及意见了解清楚，那才是最得体、最适当的。甚至直到现在，我也没见到分管法制工作的副局长！
六
尽管这样，针对这个客户，我们还是有很多工作可做。
一是应当继续去拜访分管领导，甚至主要领导，将我们自己的意思表达清楚，充分尊重客户的决策方式及财务政策。对领导们以往的信任、配合与支持表示感谢。
二是应当明确的是，我们仅仅今年不再续签顾问合同了，但并不是终止合作关系。还应当敞开着合作的大门，双方可以在常年顾问之外的领域继续合作，变化的仅仅是把“常年”的合作，变成随机的、个案的合作。这一点要想办法向客户的领导表达，并尽可能达成共识。
三向领导们充分介绍我们的特色与优势，要介绍我们与其他律所的不一样，要介绍我们的三大特色：法律顾问、一体化管理、有形化。要把我们专做别的律所“不做”的法律事务这事充分表达给客户。
这个说的别的律所“不做”，既包括他们“不愿做”的，也包括“不能做”的，当然更包括别的律所“做不来、做不了”的业务。
我们专做那些重大、疑难、复杂的法律事务，我们做的是风险阻隔与纠纷避免，我们做的是方案论证与纠纷控制，我们更做客户法律状态的改善，确保客户可以充分利用法律提供的好处、进展以及优势。
四是我们可以给客户的领导提供善意的提醒，在行政机关与律师的配合方式上，已经有不少行政机关做出了许多有益的探索。持久地获得高质量的法律服务，既要考虑行政机关的经费状况，也应当适当考虑律师们的执业现状，既要考虑行政机关节约经费的现实，也要考虑律师们的成本收益，采用相对更为合理、更为开放的收费方式，尽可能接近律师服务价值地去购买法律服务。比如经开区管委会、高新区管委会、指挥部、住建局等等。只有这样的服务，才符合市场的规则，才能得到持续、长久、完善、高质量的法律服务。
