首先要做到把任务落到每个人头上
先看两个实例。
西村化工管理变革的项目实施只有两周，油墨车间的日产量就提升了100%以上。10月的日平均产量是5008，到了11月的时候，日平均产量是10613，两周时间至少翻了一倍。
取得这样的效果，做了什么动作呢？实际上核心的动作就是日计划，就是把任务每天都下到每个机台。
同样，千玺的变革项目只实施了一个星期，换模效率就提升了一倍，换模时间从90分钟减少到了45分钟以下，减少了一半的时间，使整个生产效率大幅提升。我们所做的关键动作只有一个，就是备模。原来换模的时候没有事先准备，临时找模，换模时间就被拉长了。
一个是日计划，让产量翻了一倍；一个是换模的小动作，让效率提高了一倍。大家从这两个小例子里头得到什么启发呢？
我想大家应该看到：管理其实很简单。管理并不难做，那为什么企业里面还有很多问题解决不了呢？
原因有二：
第一个原因就是激励不够。问题谁都知道，但是谁都不去解决，为什么？当官的依赖下面做事的人去解决，下面做事的人又没有积极性去解决，最终大家谁都不去解决。
所以大家不要把管理看得很复杂，只是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，也没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好有坏处。
第二个原因是我们的工作不够细化。不细化，就没法给压力，也没法给动力。
很多管理人员也学着这样：只负责将达到多少，奖罚多少定出来，但怎么做到却不管。中间过程没人去管，没人细化，实际的结果就是没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。
现实的状况就是这样：我们规定的任务完成时间不细，下达的任务不细，讲什么都很笼统。就像很多老板所说的，只要结果，不管过程。
所以，管理的第一项工作是把任务落到每个人头上去。
我们学海尔，不要学别的，学好海尔的OEC就很好了。
OEC是什么？就是把任务细分到每个人头上，落到每一天。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每个人每一天有明确的任务、有明确的责任。
这就是海尔的管理基础，海尔的市场链、价值链理论都是建立在这个基础之上的。
所以，我们现在要做好简单管理，做好基础管理，不要急于进行什么价值链管理、市场链管理，做好OEC就能大幅度解决问题。我们欧博的日计划就是OEC，备模也是OEC，都是每人、每事、每天，核心思想是将管理的重心放到每一天每个人身上去。
要把任务的苹果放到恰当的高度
真正要把任务落到每个人头上，并且要让人们接受，任务就不能定的太高，也不能太低，要让他跳起来能摘到苹果。苹果不能离得太远，否则跳起来也摘不到，下次他就不跳了；但如果你把苹果放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，那也不叫管理，这样，他照样没有积极性。
怎么样把这个苹果的位置摆好呢？
首先你要量一量他的身高，他有多高？1.7米，那你把苹果放到2.5米的位置上比较合适。因为他把手伸上去还够不着，再一跳就能抓到。
当然，苹果的位置也是可以随时调整的，这就需要我们开动脑筋，每个人的身高是多少，每个人的弹跳力是多少。并且，你还要培养他的弹跳力，他的弹跳力慢慢提高以后，你还要把这个高度往上调，这就是很麻烦的工作了。
所以，管理很简单，管理也很麻烦，两句话结合起来管理就容易看懂了。有些人说麻烦和简单矛盾啊，麻烦和简单不矛盾，简单和复杂才矛盾。麻烦的意思是谁都可以做，但要花时间、花精力，并且还要反复做，也就是要你全身心投入进去做。
因为简单，你就不要搞那么花花绿绿的名堂；而因为麻烦，你就要有耐心，一步一步地做，要身心投入，要细心、细分、细化。
