一个人为了取得事业的成功，可能持续地“压榨”自己，这是他自己的事，与别人无关。一家企业为了在竞争中取得优势，也会持续地“压榨”组织，因为大家都知道，更低的成本、更高的效率、更强的创新能力、更持久的竞争力，不是凭空得来的，也不是凭借你好我好、一团和气就能够取得的。但因为组织和员工相关，不是领导人一个人的事情，也就由不得他对组织进行无休止的“压榨”。所以，企业管理能力和绩效的持续提升，早晚会遇到“人性”这道坎儿，这也是企业实践乃至理论研究中颇让人感到无奈和纠结的事情。
这不，布拉德·斯通在写作《贝佐斯传》时就遇到这一问题。他说，贝佐斯是“一位发明家，可能是世界上最有成就的CEO，一位太空创业者，一家报纸的救世主和新闻自由的狂热拥护者”，他被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化；同时，尽管企业规模不断扩大，亚马逊却总“能够一再冲破官僚体系束缚，创造令人兴奋的新产品。”这样看起来，亚马逊绝对是企业管理的典范。但斯通认为，“管理模范”贝佐斯同时也是“一个令人生畏的垄断者、小企业的敌人、仓库工人的剥削者、绯闻小报的主角”。
基于此，斯通提出了一个关键问题——“对于商业竞争、现代社会乃至我们的地球而言，亚马逊和杰夫·贝佐斯的存在是不是件好事？”
你看，令许多企业领导人孜孜以求的高效文化、创新的文化，在持续推动亚马逊前进的同时，也引发了作者“终极化”的担心。所以，在这本书的开篇，斯通引用了美国著名作家约翰·斯坦贝克在《罐头厂街》一书中的一段话，来表达他“纠结”的心态：
总让我感到很奇怪的是…我们所欣赏的一些人类特质——善良、慷慨、开放、诚实、将心比心——在我们的社会中常和失败相伴。而那些我们讨厌的特质——尖刻、贪婪、攫取、卑鄙、自负、自私——往往带来成功。人们欣赏前者，却更爱后者。
仔细想想，“尖刻、贪婪、攫取、卑鄙、自负、自私”，这些令人讨厌的品质，难道不是和企业家精神紧密相关的吗？那么，贝佐斯到底做了什么，让斯通有如此的感慨和纠结？下面我们根据他在《贝佐斯传》中描述的情节略作分析。
贝佐斯对亚马逊近乎苛刻的管理思想，来源于他一直宣称的“第一日”文化。他认为，“亚马逊不是大到不能倒，”他曾警告，“事实上，亚马逊总有一天会失败，会破产。如果你看看那些大公司，它们的寿命往往也就30多年，而不是100多年。”这一点，和任正非在华为做的很像。基于此，贝佐斯认为，自己的使命就是让亚马逊保持“第一日”公司的状态，全力避免止步不前，即使哪一天他不再掌管了，亚马逊也会拥有创新的文化和习惯。因此，“第一日”文化在亚马逊内部，就“代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切拥抱”。为此，贝佐斯很喜欢将媒体对公司和他的那些负面报道张贴在办公室墙上，以让他和同事们保持警醒和动力。
“不断创新、快速决策”的“第一日”文化，让贝佐斯在管理上与众不同。比如，亚马逊的员工被要求学习他的“十四项领导力原则”，包括客户至上、对人才的高标准、节俭等等。他们要接受培训，在工作中如招聘、提拔员工、甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。又如，公司高管经常收到来自贝佐斯的大量电子邮件，“常常是转发一个客户投诉，加上一个简单的问号，并期望在24小时内得到答复”，这几乎是每一位亚马逊高管的梦魇。亚马逊的会议中禁止使用PPT，而必须代之以思维缜密、数据丰富的“六页文件”“叙事报告”。公司的领导委员会S-team每年都举行一些这样的头脑风暴会议，来激发新想法并重申“大胆思考”的重要性，贝佐斯会要求每个S-team成员提出一个帮助亚马逊扩展新业务的点子，并写成文件。
斯通说，“这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事”，贝佐斯会对那些达不到要求的员工直接宣泄愤怒：“你为什么要浪费我的生命？”他这样质问让他感到失望的下属，或者用一句“对不起，我是傻子吗”来讽刺他们。
值得注意的是，经过持续不懈的坚持和选拔适合的人，贝佐斯倡导的这种文化，已经被他的很多部下接受并“发扬光大”：
事例1：“贝佐斯在其担任CE0那些年轻也更艰苦的岁月中所打造的亚马逊式领导模板，在库玛尔身上得到了体现：勤奋刻苦，对客户的狂热智商超过情商，意志力胜过先天领导力。”“像亚马逊的每个领导者一样，他可以轻松地背诵出公司的十四项领导力原则，并且像他的老板一样，相信做出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论”。
事例2：AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。贾西和他的同事对下属提出严厉的问题，答不上来或推卸责任的人就会受到重罚。六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
事例3：与其他亚马逊高管一样，法里西似乎也在模仿贝佐斯严厉的企业管理方式。如果下属们迟交了每周指标报告，法里西就会漫不经心地暗示，他们不应该拿这么多工资，或不适合这份工作。
事例4：尽管离美国总部有8000英里，但阿加瓦尔还是设法把亚马逊企业文化的核心元素搬到印度公司。他让人把他在1999年作为亚马逊新员工为自己打造的门桌搬了过来，和贝佐斯一样，阿加瓦尔还会定期转发客户电子邮件并附上一个问号，给他的员工（同事称这些邮件为“阿米特急件”来代替“杰夫急件”)，表明这些都是需要立即被解决的问题。
斯通说，亚马逊这些“风格和独特的文化，虽然让许多员工感到厌恶，但事实证明，它无疑是有效的”，其结果自然就是亚马逊公司的持续成长。为了说明自己对这种文化风格的“纠结”心态，斯通在论述了亚马逊卓越业绩的同时，也对亚马逊企业文化的负面影响进行了分析，我们通过下面这几个故事具体看看：
第一件事的主人公是梅根·沃尔夫，她曾经是“亚马逊历史上规模最大的购物日”的团队领导人，因为在过程中受到贝佐斯的激烈批评而在之后几年“拒绝再次负责这件事”。2019年，她在休假中和母亲交流时，“不经意地使用了亚马逊那种批评的语气”，妈妈的回答是：“请停止在我们的关系中使用领导力原则。”这些事情，促使沃尔夫“重新思考在亚马逊的时光”，她开始自问：亚马逊出于对服务用户的坚持所导致的对其他企业、环境和仓库工人的影响是否值得？为什么工作环境对员工这么苛刻？她为什么要长期忍受这种环境？作为亚马逊人，她工作的每一天都必须努力赢得同事和上级的信任，而杰夫·贝佐斯赢得她的信任了吗？她意识到，从这些反思开始，“在某个时刻，那些令人尊敬的使命开始变味，因为我意识到，杰夫·贝佐斯所做的很多决定都谈不上令人尊敬，这种感觉很不舒服。”她甚至对自己一手打造的年度打折狂欢活动表示质疑，“我们造出这样的购物节，说服人们购买即加热锅并成为会员，以便之后从他们身上赚更多的钱。”之后，沃尔夫离开亚马逊，并永久注销了她的亚马逊账户。
第二件事与《纽约时报》的一篇文章相关。斯通在叙述了AWS的高速增长之后说，亚马逊的高执行力与创新文化有其“负面效应”，就是“对效率的残酷追逐和不留情面的自我批评文化，虽然贡献了企业利润率的直线上升，但却伤害了很多员工”。他用《纽约时报》的一篇题为“直击亚马逊：那些被工作环境撞伤的宏伟构想”报道为例加以说明。在其中，记者提到“亚马逊互相攻讦的开会方式、不合理的高标准、每周80小时的工作时长，以及经常坐在工位上哭泣的员工”，同时描写了亚马逊的“等级排序”或定期针对员工工作效率进行“末位淘汰”做法，即“有目的的达尔文主义”，认为这些“造成了一种令人恐惧的工作环境”。亚马逊在媒体发文章指控该报道“歪曲了亚马逊”。之后，贝佐斯给全职员工发出了一封内部邮件，鼓励他们读《纽约时报》的文章，要求员工将有关亚马逊粗暴管理行为的报道发给人力资源部门，或者直接发给他。
受命处理这件事的亚马逊资深人力资源主管戴维·尼耶克认为，《纽约时报》的文章过于情绪化了，因而得出了不公正的结论。“在亚马逊工作就像在奥林匹克训练营一样，”尼耶克对作者斯通说，“标准非常高，并要求尽量把每件事情解决好，一直都是这样。”同时他也承认有一些管理不善的例子，认为《纽约时报》的描述中有些是他熟悉的。尼耶克整理并审查了这些故事，完成了一份报告，向公司提出了十项建议来解决已出现的问题，但他的报告并没有到达S-team那里。
这一事件的根源是什么？斯通认为，这还是源于贝佐斯对亚马逊管理的理解。贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，他担心对平庸绩效者的宽容会在公司中蔓延并侵蚀到亚马逊的“第一日理念”，由此主张用机制代替温情脉脉，早期他一直想聘请最聪明的人来管理最优秀的领导者，还提倡采用等级排名的做法，由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。为此，贝佐斯参考了曾帮助过杰克·韦尔奇的布拉德福德·斯玛特的“顶级评级法”。后来，随着亚马逊的扩张，贝佐斯认为仅剔除表现不佳的人是不够的，而过分舒适或富裕的劳动力也会耽误亚马逊的前途——员工对工作还充满热情吗？还是为了更多的收入在公司混日子？
当然，《纽约时报》的报道也发挥了一些作用，贝佐斯私下似乎也承认批评存在有益的一面。这之后，亚马逊对其文化进行了几项改变，比如，在很大程度上放弃了对员工进行等级排名和为每个团队设置淘汰目标的做法；又如，允许新入职的员工随时更换工作而不用继续忍受一个糟糕的上司，这迫使经理们开始关心团队成员的感受。再如，建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。同时，还推出了一项特别的产假方案等。
第三件事与关于亚马逊运营主管奥内托和贝佐斯管理理念的差异有关。马克·奥内托是一位精益生产的狂热崇拜者，曾是通用电气一位敢讲话的法国高管，在亚马逊担任运营主管，因为担心“亚马逊的运营正变得无情和苛刻”而主张提升同理心和团队合作，但这与贝佐斯积极推进的“等级排名”冲突，因为贝佐斯强烈反对这种做法。之后，两人之间还发生了一系列冲突。比如，奥内托借鉴丰田精益思想主张“公平待人”，建立“经理和员工之间的相互信任”，并赋予领导者以激励员工的权力，而不是充当维持纪律者，但“贝佐斯讨厌这份报告”。又如，奥内托曾提出一项广泛的员工教育计划，为物流中心员工提供5500美元的四年制大学学费资助，贝佐斯表示反对，这个计划后来变成了为员工提供医疗保健和交通等有需求专业的现场课程和学费报销等。
第四件事是关于一次重组的。在这次重组过程中，贝佐斯“向全公司发布了一条命令：从今以后，所有亚马逊经理（直接下属主要由其他经理组成）都必须直接管理六名以上员工”。亚马逊的一位高级经理评论说，大多数公司遇到这种情况，通常会直接宣布数员，但亚马逊没说裁员，“因为它乐此不疲于自己创造的恐惧文化”，同时，这种“抢坑式的非常规组织重构，让亚马逊避免了宣布裁员可能招致的内外非议”。其结果是，组织实现了扁平化，也达到了贝佐斯全力阻击的“第二日”出现，但被“优化”的员工似乎很不满意。
斯通评价说，这是“典型的贝佐斯式做法亮，却相当残酷”。在下达指令的同时，贝佐斯还命令S-tcam成员在YouTube上观看一段由贝恩公司制作的19分钟视频，名为《创始人的心态》，内容讲的是公司要消除官僚作风，在日常决策中始终倾听客户的声音，并保持叛逆的初创公司心态和行动力。“增长的一个悖论是，增长同时会导致复杂性，而复杂性是增长的无声杀手。”贝恩董事詹姆斯·艾伦在视频中说。
说完了这些，斯通依然纠结于我们开篇提到的问题——迫在眉睫的是，对一个现在几乎无解的长期问题给出明确答案，那就是：亚马逊让这个世界变得更好了吗？斯通自己的回答是：“亚马逊与我们的生活和社区已经密不可分，让客户享受在家下单的便利，并给所有零售商带来了无法克服的挑战，除了极少数最为灵活的本地企业”。
那么，对亚马逊的员工来说，亚马逊和贝佐斯有意味着什么？我们将斯通描述几位员工的说法展示给大家：
梅根·沃尔夫喜欢亚马逊这台“美丽的协作机器”，自身也养成了强大的职业素质，还收获了持久的友谊。同时，她也感到自己“付出比得到的更多”，而且她并不喜欢现在的自己和所扮演的领导者角色。
“当然，他一直这样做，每当发生这种情况时，人们就会像一群被橡皮锤捶打的蚂蚁一样，乱作一团。”亚马逊前工程师史蒂夫·耶格在2011年的一篇博文中写道。
一路走来，这位前中学乐队老师克服了种种障碍，牺牲了一段重要的友谊，从亚马逊的低薪工人身上榨取了更多生产力，并将巨额成本转嫁给了整个社会。在此过程中，亚马逊的声誉仅略有下降。换句话说，戴夫·克拉克已经证明自己几乎和杰夫·贝佐斯一样，富有创造力，却缺乏慈悲心。
戴维·尼耶克说：“人们认为这是一个刻薄的机制，在某种程度上，确实是这样，但总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。”
