只要开始行动，无论对错，都应该值得表扬。——大栗致自己
还记得小学课本里的一则故事吗？一群小伙伴遇上一只危险的熊，其中某个小伙伴爬上了树，又有其它小伙伴装死逃避，让熊忽略他们。其实不止是熊，诸如野外的灰犀牛这种大型动物，人在选择应对危险时，都会有不同的反应。大多数人的反应其实没有那么灵敏。他们在面对体积庞大或者性质危险的事件时，会愣在原地，不知所措，甚至都不会变更大型动物奔袭的方向。到底应该采取什么样的反应呢？
也许你可以在《灰犀牛：如何应对大概率危机》这本书里找到答案。在书里，灰犀牛不仅仅是非洲草原上的一个自然物种，更多的是喻意—那些已经存在但却被忽视的高风险的灾难性事件。
本书的作者是美国米歇尔.渥克， 全球思想领袖，是2007年古根海姆学者奖获得者，也是2009年世界经济论坛"青年领袖"，她身兼数职，担任总部在纽约的国际政策研究所所长、芝加哥议会全球事务研究中心副主任、《国际金融评论》拉美办公室主任。也曾多次给《纽约时报》《华盛顿邮报》《国际政策》等媒体撰写文章。
米歇尔.渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》将灰犀牛危机进行了分类，并着重于灰犀牛式危机的5个阶段的论述。
一、 灰犀牛式危机的分类
作者大致将灰犀牛式危机分为不愿面对的事实真相、反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛、元一犀牛式危机、难题和戈尔迪之结、科技创新的颠覆力量、身份不明的犀牛、犯错误、致命危机这几类。
第一种灰犀牛式危机是不愿面对的事实真相，它的特点是即使已经意识到问题的存在，但是行动却遇到巨大阻力。比如全球气候变暖问题，可能每个人只是简单地做下关灯或者多种棵小树苗，但是即使是这样，在雪崩来临之前，每一片雪花都觉得自己无辜。
而反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛，前者的例子像流行性病毒和金融危机，后者的案例又好比已经到来的哄抬的房价。无论是政府还是个人，都在努力应对，毕竟这些问题都是紧迫地。这种亟待解决的特性对行动来说也算是福利。
第三种元一犀牛式危机，它的特点更倾向于机构性问题导致的危机。比如工作中的性别歧视。有时候在处理这类危机时，会优先处理或者和他们一些结构性的管理问题一起解决。
第四种难题或戈尔迪之结的危机带有根深蒂固的障碍，比如种族歧视。第五种危机是科技创新的颠覆力量带来的，这种危机可以从柯达公司发现一二。而假使不能正确判断灰犀牛的性质，那么我们会陷入身份不明的犀牛危机。当然决策失误，也会带来危机，比如可口可乐公司遭遇百事可乐的竞争危机时，改过饮料配方问题，当然后来又改回来且重新赢得市场占有率。不能说决策失误就不去行动了，做错的代价其实远没有想象的那么大。更多的时候，是有能力改变的人不作为引发的危机。
灰犀牛的危机分类其实有很多次级种属，每一级种属都有大量与众不同的特征。这里就不一一赘述了。
二、灰犀牛的5个阶段
既然我们已经知道了灰犀牛危机的分类，那么我们来分析下我们会遭遇到的灰犀牛式危机的5个阶段。
想象一下，当你发现灰犀牛危险时的第一反应是什么？像个勇士一样冲上去？显然不是。我们的第一反应是：不可能，怎么会。也就是灰犀牛式危机的第一阶段是“否认”，那么第二阶段呢？一看见危险，就意味着麻烦，有了麻烦本能想逃避。因此，“否认”阶段过后，就是“得过且过”阶段，也就是混日子阶段，想方设法将问题推给将来。
当然，这还不够，毕竟最终还是要解决问题的，于是开始了没完没了的判断灰犀牛性质或类型。也就是说我们进入了第三阶段—诊断阶段。在这阶段，我们会对灰犀牛性质的危险做一些有用的回应，最终演变成对于什么是正确防御的争吵，这一阶段可以很慢。当我们的“得过且过”和“对于到底该做什么的争吵”都没能避免灾难的到来时，我们就进入了灰犀牛式危机的第四个阶段：惊恐阶段。很快，又从第四个阶段—惊恐阶段进入第五阶段，也就是最后阶段：行动阶段或者是崩溃阶段。
第一阶段的抵触否认是基于我们本身大脑的自我保护机制，在这阶段，我们需要战胜群体思维以及接受更多的可能性，当然还要建立对危机的反应机制。第二阶段的得过且过，需要一些外部力量或者组织结构性的改变，还要有适当的奖惩措施，不然决策者总是可以忽视危险，或者相信危机总是在最后关头解决。而对于第三阶段的诊断，那么需要建立一些样本档案，充分认识灰犀牛式危机。也不要盲目相信过去的经验。而在第四阶段的惊恐阶段和第五解决的行动阶段，则更多的需要信心，这种信心可以治疗恐慌。而且需要对那些出现的大概率危机群体分而治之。把每一次危机当做是机遇，转换思维很重要。
最后
到这里，我们会发现米歇尔.渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》提到的灰犀牛式危机，其实很容易被人熟视无睹。毕竟相比黑天鹅事件的稀有容易引起重视，那些不愿意看到的大概率危机反而由于决策者的一再逃避，从而付出更惨重的代价。
这样的灰犀牛危机可以是像我们生活中遇到的寻常肥胖问题，也可以是令人垂手顿足的全球金融危机。它无处不在。早点提上日程是正道。可惜的是我们容易陷入此事与我无关思维以及小病了了的错误。
