这周一的晨会难得CEO亲自召开，向每一位员工传达企业的最新发展策略，思想上要具有匠人精神，行动上要做到专业专精。小郝细细分析了自己的工作内容，为了跟上企业的步伐他决定将自己负责的市场营销板块进一步深化，根据最新客户动态重新设计调查问卷的形式及提问内容。他计划分三步，先调出上季度有效表单，再暗访调查现场，最后在一周内完成问卷整理。

就在小郝幻想新表单能带来哪些收益时，突然被宣传组的同事叫走，有个路演的台子实在人手不足需要他帮忙客串下主持。都是一个部门的工作，哪有不帮之理？小郝，好好帮就对了。第二天，刚要打开电脑的小郝又被叫到年会筹备组开会，领导说支持职能部门的工作也是为了公司，哪有不帮之理？小郝，好好帮就对了。第三天，终于拿到上季度表单的小郝准备将它们打印出来进行对比，发现设备故障，打电话给供应商说今天时间排满明天才能来修。看着后边排队焦急等待打印的同事们，小郝想都是同事，哪有不帮之理？小郝，好好帮就对了。

第四天小郝接待了一个临时到访的客户，第五天小郝替领导完善了一个会议PPT…

新一周的晨会，小郝在工作内容汇报环节竟无言以对。之后，他见人便说自己就是一只“社畜”（意指那些在公司顺从的完成自己分内事情外，还要做各种其他工作，被公司当成牲畜来一样被压榨的员工）企业的兴衰，领导的画饼与他何干？

工作正变得越来越复杂，个人克服组织不确定性的需要对于在当今的工作世界取得成功至关重要。如果说智商和情商是一个人成功的基石，那么在逆境中的思维方式决定了这个人能飞多高、能走多远。尼采说：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的。”如何在遇到挫折时重拾信心？

《逆商2：在职场逆境中向上而生》中解释了大脑有一种负面偏好，逆境在大脑中起着主导作用，并导致肽的大量分泌，因此提升“逆商”可以建设积极的反应模式。

“当逆境来袭时，一个人的逆商越高，就越有可能认识到某种能影响局面的方式，自己会挺身接盘以使它变得更好，还会觉察到它的范围是有限的，时间是短暂的。一个人的逆商越低，他感知到的掌控感就越少，在处理一个看起来影响深远、持续时间长的挫折时，他的担当力就越小。”

当一件事发生后，你产生了这样的感觉：惊慌 害怕 紧张 沮丧 愤怒 忧虑 痛苦 悲伤 抑郁 忧伤 厌烦… 这就证明你已深陷逆境中，利用CORE四维度重构你的反应模式吧~

Control——掌控感（观察局面，专注于能做些什么来改善现状）

Occupy——担当力（虽然这并非因我而起，但我仍然愿意为此负起责任）

Range——影响度（限制逆境的影响范围，适当转移注意力）

Extend——持续性（想象问题过去之后的情况）

小郝在那次晨会上的感受是沮丧，他想到“这真是一场灾难（影响度）。我们永远也摆脱不了这个困境（持续性）。好吧，我们现在无能为力（掌控感）。我希望高层管理者知道他们自己在做什么（担当力）。”

大潘年仅32岁刚刚被提拔为分公司领导，因为疫情之下北方大区只有他一人完成了业绩。在面对2021年总部下发的新指标达成研讨会上，他希望大家为了完成目标当下可以拿出一些具体的行动计划，不能等到业绩落后再去补救。我们现在……

话音未落，A组负责人马上反对他这种火急火燎的做法，因为在做出决定前还没有收集到完整的数据；B组负责人大声抗议说总部给的指标就是不可能完成的，而且这样激进一定会引发主力员工的离职；A员工小声嘀咕着，这个目标其实以前也挑战过，还是失败了，我们要不要重新计划一下；B员工也附和道，在这种压力下我们是做不到的，这不是解决问题的正确方式…

在遇到挑战时，你做出的第一反应更像谁呢？大潘的高掌控感、高担当力、限制逆境持续时间的能力强，还是A组负责人的高担当力，但对影响范围、持续时间的限制能力较弱；或者B组负责人低掌控感，对逆境影响范围和持续时间方面的限制能力弱；又或者员工A低掌控感、低影响度；员工B显示出的适中担当力、低掌控感？

想象一下，一名7岁小男孩在第一次看到10米跳水时表现出的惊讶。他希望有一天自己也可以站到那个高台上，观众们为他鼓掌，国歌为他奏响，带着这个梦想他勤学苦练。从市游泳队到国家预备队，直到有一天，教练对他说，你看下你的队友，他们比你年轻比你训练刻苦，这次比赛你如果想上就要加倍训练，要不就退出吧。这名男子认为教练并没有说错，他选择了退出。当比赛开始，他成为众多观众之一坐在看台上，听着身边此起彼伏的呐喊声，看着队友们相拥彼此加油鼓励时，他将脸埋进双膝痛哭起来。

我们真的要为一时的逆境葬送一生的希望么？

地铁站大潘在过安检的时候检测仪一直响，安检的小姐姐让他把所有的东西都掏出来，检查过了，还是一直响，然后，被问是干什么的？答之：我是打工人，她说：好家伙，难怪检测出了钢铁般的意志。早安，打工人！