虽然做过各种各样大大小小的小组作业，也当过小组长，但与企业里的领导不一样。所以在看石田淳的《不懂带人，你就自己做到死！》这本书时，我像精神分裂一样把自己切出了两个角色：领导者，根据现实生活想象出来的；被领导者，现在现实的我扮演的角色。
我在两个角色的随时切换中看完整本书，然后发觉这本书的核心，说白了就是同理心的问题，再说白一点就是：待人如待己，带人如带己。
带别人的前提是：你得先把自己带好。所以其实也可以说，这本书不仅教我们如何领导别人，也是在教我们如何做好一个好下属，如何更好地领导自己，自律和自学。
我把书中作者介绍的带人的方法归纳为三大重点：沟通、认可和分解。
一、沟通
人之常情，大多数人都喜欢和自己沟通得较多的人相处，不管是工作还是生活。而在工作中，沟通不仅仅是增进上下级之间感情的途径，还是管理下属的一个重要方式。关于沟通，作者认为：
1、“不要一开口就谈工作”
开门见山直入主题确实能够节省彼此的时间，但也容易给对方造成压力，疏远彼此的距离。试想一下，高中时被老师叫进办公室，他一开口就问你为什么没有交作业，和先跟你闲聊几句关心一下你近况再问你没有交作业的原因，哪种方式让你觉得这位老师更加通情达理平易近人？
道理都是相通的，聊正事之前闲聊几句，不但能增进彼此的理解和认识，还能让氛围更轻松。而且，就那么几句话，也浪费不了多少时间。
2、“要操作下属的工作（行为），必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长。”
这句话似乎和沟通没啥关系，但我觉得这应是领导与下属沟通的目的之一。知道下属的目标和动机，才能更好地分配任务；让下属知道这些任务对他目标的实现有什么帮助，他会更加认真和努力去对待。
从另一个方面来想，如果没有遇到问你工作的目标和动机的领导，作为下属的自己也应该主动跟领导说。毕竟，谁都没有读心术，你不说别人怎么知道呢？当然，跟领导说是一方面，下属自己也应该时刻铭记自己工作的目标和动机，想要懈怠和随便应付时提醒自己要待以哪种态度。
3、“讨论自己的失败故事而非成功经验”
这是沟通的内容。不管是网络上还是书本里，各种名人讲座最喜欢分享的就是成功的故事，以之鼓励尚未成功的人该如何做。鸡汤听多了谁都会腻的。领导跟下属分享自己失败的故事，下属知道哪些路该走或不该走，做错事应该怎么解决，能使他们在发现自己走错之后不那么慌张，而且这也是拉近上下级之间距离的一种方式。
二、认可：强化行为
按道理说，这也是沟通的内容之一。但是作者石田淳花了大篇幅和笔墨来描述，我也不得不重视起来。但也不得不说，得到认可真的很重要。大一上文案课时，那位老师会走下来看我们在草稿纸上随手写的想法。我记得很清楚，每次她看了我写的，笑着点头时，我心里是非常开心的。尽管她什么都没说，但点头加微笑已经是一种让人继续的肯定。
中国人大多很内敛，觉得开口鼓励或者赞扬别人是件有点尴尬的事情。如果实在不好意思开口，就对下属的工作成果甚至是过程笑着点个头吧，有时候真的是无声胜有声。
三、分解
这是关于工作的方法论。
1、“当你想以语言具体表述行为时，可以参考行为分析学在定义‘行为’时所使用的‘MORS’法则（具体性法则）。”
· 可测量measurable
· 可观察observable
· 可信赖reliable
· 明确的specific
上司给下属分配任务，或是下属自己为目标而努力，当任务能够按照这几个法则列出来时，完成的可能性和成效会更好。就像是上学时跟老师说“我会更努力的”，什么是更努力呢？还不如说“我会每天多做三道题多背10个单词”，具体的目标定下来，做起来也就更明确。一段时间下来，所得也会更明显。
2、“将教的内容分为知识和技术”
不管是领导还是下属自己，不管是教别人还是自己学习，都应该分清哪些是知识哪些是技术。知道是哪部分掌握得不好，才更好地对症下药。
关于如何检验掌握程度，作者石田淳也提供了一个非常有效的方法：
“确认‘知识’的部分，可以采取一问一答的方式进行。确认下属的‘技术’时，可利用角色扮演来模拟工作的实际状况。”
领导可以通过问下属问题确认下属是真的掌握了，下属自己也可以自问自答来自测。模拟情况不出问题，实际操作时才不会太慌张而导致出错。
3、“孩子第一次出门帮你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。面对下属时，你也必须这么做。”
对自己的孩子，大人总是表现出莫大的耐心。尤其是当他第一次独立出门买东西时，大人恨不得亦步亦趋地跟在身后告诉他每一步要怎么做。教下属做第一次接触的东西时，也该如此。当领导教得足够清楚足够详细，不怕下属学不会做不好。虽然教得详细有那么一点麻烦，但总比出问题后再火急火燎地补救好。而且，一次性教清楚，没准在相关事情上还能一劳永逸。
书中的这句话让我印象特别深刻：
“只要能够完整重现清单上列出的工作，任何人都能够像优秀员工般创造出成果。”
原来，做到优秀，也没那么难。
待人待己，教人教己，很多时候都同理。当领导时，想想你当下属时希望领导怎么教你，就怎么教下属；当下属时，想想你当领导后希望下属怎么对待你，就怎么对待领导。互相理解，互相体谅，就不会一个人孤立无援地干到死。
