日本最注重提问的工作大家好，我叫粟津恭一郎。我从事的工作是“高管教练”

这一职业在日本尚未普及，有些人可能想象

不出它是做什么的。如果用一句话概括的话，高管教练的工作就是“提问”

这份工作主要面向大企业的管理者，每隔两到三周给这些高管上一次教练课，以一对一的形式向他们不停地提问。我签约的客户一直都在二十人以上，所以我几乎每天都得花好几个小时向管理者提问。

理由只有一个――优质提问具有强大的力量，能改变自己和周围人的人生轨迹，使它们朝着更好的方向发展。

“提问的差距”造成“人生的差距”迄今为止，在我这里上过高管教练课的管理者，累计已近两百人。他们的公司和所属行业五花八门，渴望解决的问题H，因人而异，没有一个人的理想是与别人雷同的。

家乡然而，这些人都有一个明显的共同点即越是被誉为“成功人士”的人，越善于向自己和别人抛出“优质提问”。也就是说，他们都具备很强的“提问力”。上海市场销

其中，有些是被众人交口称赞的人，有些是我见过后由衷觉得了不起的人。通过与这些人的长年接触，我明白了一个道理――正是提问的差距，将优秀之人与平庸之人区分开来。人体明白露大家平时可能没意识到，我们的对话多是由“提问”和相应的“回答”构成的。

“早。今天几点出门？”

“七点来钟。”

大家回溯最近的记忆会发现，既无提问也无回答的对话其实非常少。不是吗？

我们每时每刻都会在无意识中反复自问。

其中既有“今天会不会下雨呢”“会议几点钟开始来着”“对了，昨天收到的邮件有没有回复”等日常生活中的提问，也有“自己当初是抱着什么目的进入这家公司的”“死前最想做的事是什么”等回顾过往或思考未来的提问。

鲜为人知的是，正是这些内心里的提问控制着我们的行动。我们向自己提问，得出答案，然后采取行动。

如果一个人每天抛给自己的都是“一成不变的提问”，那么此人的人生也将一成不变。

提问为什么重要？

第1章提问为什么重要？

少有人意识到提问的重要性。因此，我建议大家对“提问”展开学习和研究。正如前言所述，提升提问的技巧，不仅能够增强交流能力，还直接关系到自己和周围人的人生改善。

前面说过，高管教练的工作就是提问。我从

事这一职业十余年来，真的无时无刻不在思考提问，为此花了大量时间。

结果，我明白了一个道理――人是被提问支配着的。

我们在采取有意识的行动之前，都会先向自已提问，然后做出决定。

例如，面临重要商谈的人，会在前一天问自已“明天约定的是几点钟”“做哪些准备才能确保顺利”等问题，从而决定出发时间或准备资料。也就是先问自己“为了确保明天商谈成功。该做哪些准备”，然后才会采取“准备”这一行动。如果出于某种原因没能如此自问，参加商谈时可能就会因毫无准备而失败。

一个人会采取怎样的行动，是由其自问的内容决定的。

也就是说，如果提问改变，行动也会改变。对于“什么是优质提问”这一问题，我的回答是一

能让被问者不假思索就乐意回答，并能为其带来新发现的提问，就是优质提问。

说起来，“提问”的原义是什么呢？通常，

该词的定义是“质询疑问或理由”（出自《广辞苑》（1）。上课时间老师问题、向别人问路、记者采访时的询问，都与此义相符。

这种以获取信息为目的的提问固然也很重

要，但提问的力量远不止于此。再强调一遍，优质提问能给被问者带来新发现，促成新的思考或行动。

池上彰先生之所以说出“问得好！”这句话，自然是因为对方的提问给其余参演者和电视机前[1]

“要当总经理的人”一直怎样自问？

由此可见，优质提问能给别人带来重大发现，但它的作用还不止于此。

正如前文所述，向自己抛出优质提问，能够极大地拓展人生的可能性。

这一点在“总经理”身上体现得尤为明显。我的客户所经营的大企业，每年都会录用几

十乃至数百名新员工，甚至短短几年内就录用多达数千名员工的公司也不罕见。

过上几十年，从这数干名员工当中，就会出

现一人担任该公司的总经理。大家觉得，这位脱颖而出的总经理与其他人会有什么明显的不同？曾与数百位总经理会面并直接对话的我确信，差距的产生源自“提问”。

说得极端一些，成为总经理的人，会把“如

果我是总经理会怎么做”“如果我是总经理会如何应对这个问题”等提问更多地抛向自己而非他人。有的人可能从年轻时就立志想当总经理，所以会不停地如此自问。除此之外，还有多种情境，比如反复被上司问这些问题、在公司内部培养未来管理者的选拔研修项目中需要回答这些问题、因负责经营战略等工作而在业务上需要反复提出这些问题。但不管是哪种情况，想当总经理的人，都会向自己提问。

证明提问重要性的“选择性注意力实验”前文说过，“优质提问能够带来发现”。“通过提问获得新发现”是上教练课所能得到的最大“价值”，然而这对于不了解教练的人来说，往往很难理解。

因此，为了让大家理解“通过提问获得新发

现”是怎么回事，又该如何实现，接下来对此详细说明。

首先，请大家打开YouTube网站，在检索

框中输入“selectiveattentiontest（选择性注意力实验”，如果播放的是一些男女玩篮球的视频。那就对了。

请观看这段时长约为两分钟的视频，先数一数“穿白衣的人总共传了多少次球”，然后再对照视频后半段给出的答案。好，开始吧。怎么样？

该实验自1999年问世后，便迅速传遍全球，

为什么会出现这种情况呢？

原因在于，该实验故意通过“穿白衣的人总

共传了多少次球”这一提问，使观看者的意识集中在了“白衣人”身上。

纽约州联合学院的克里斯托弗?查布里斯教

授于哈佛大学就读期间，同伊利诺伊大学的丹尼尔?西蒙斯教授一起进行了该实验。实验结果表明，即使实验对象和场所改变，仍有约50%的人完全注意不到黑猩猩的存在。

两位教授如此说道：“之所以看不见黑猩猩。

并不是因为视力有问题。当一个人将注意力集中于肉眼可见的世界的某一部分或要素时，就很难注意到不在此范畴内的东西，即使那东西很显眼，即使它就出现在自己眼前。也就是说，被实验者在专注于计算传球次数的时候，对于眼前的黑猩猩

猩是处于‘目盲状态’的。

我们的大脑具有这样一种性质――将意识投向某事物时，其他信息就会难以进入。即使是在这个视频中看见了黑猩猩的人，换作其他场合也可能变成“目官状态”

那么，如果使用同一个视频，只是将最初的提问变成下面这样，又会得到怎样的结果呢？“传球的共有多少人？”“没传球的有多少人？”

“传球的男女名有几人？”必然不属我曾在教练课上以九个人为对象，从以上问题中随机择一，分别向每个人提问，然后让他们观看视频，结果不管听到的是哪个提问，所有人都轻易地发现了黑猩猩。因为他们不仅关注了白衣人，还关注了黑衣人，所以不难发现中途人场的“异物”

由此可见，人的意识是可以被提问控制的。一旦提问改变，具体可见的事物也会发生变化。

所谓通过提问获得新发现，其含义便在于此。

当我们面对优质提问，靠自己获得新发现的时候，也能感受到同样的愉悦。

提问终究只是契机罢了，完成发现的是自己。

正因为是自己思考过的事，才能对发现有深刻的理解；正因为是自己想到的事，基于发现的行动才能成为自己由衷想做的事。

如果是来自别人的发现，则不会生出感动。

也许会觉得“那的确是个好主意”，但因为是别人的创意，不是自己的发现，所以即使将该创意付诸实行，也难免会感到是被迫的，引不起认真对待的兴致。

同样的创意，自己恍然大悟所获较之从别人

那里得来，后继行动的“质”和“量”将有天壤之别。

我想，比起经别人指点后才行动，大家应该都喜欢自己有所发现从而采取行动吧。而最适合促成这种自发行动的，就是优质提问。

提问为什么能深深地吸引人？本来，人类就喜欢被问。

因为人的大脑从机能上喜欢接受提问从而自发思考。

美国心理学家、临床心理咨询师罗伯特?莫勒在其著作《一小步改变你的生活：改善之道》中，使用大量篇幅讲解了“小提问的力量”，并举出如下的实验事例：

你所在公司的绝大多数员工是开车上下班的。明天，你可以问一个同事：“你记得停在自己车旁的车是什么颜色的吗？”你的同事大概会用奇怪的目光看你，回答不记得。后天和大后天，你还要反复问他同样的问题。到第四天或第五天，你的同事已经没有

选择的余地，他的大脑会下意识地想起：自已早上一把车开进停车场，就会有个奇怪的人（也就是你）提出奇怪的问题。无奈之下，他只好在短期内记住问题的答案。

莫勒把提问的这一效果解释为“大脑海马体

的功效”。海马体是大脑中管理“记忆”的重要器官，由它来决定记忆何种信息，何时提取。反复提问能够促使海马体将相应的信息认定为“重要”，于是自然而然地给予关注。

如果该实验中的提问不是“你记得停在自

已车旁的车是什么颜色的吗？”而是换成“请说出停在你车旁边的车的颜色！”结果又会如何？面对这种压迫性的反复命令，你的同事肯定会觉得“为什么必须记住这种事啊１反感之下，非但不会回答你的提问，你们之间的关系还可能恶化。

提问远比命令更具效能，它有助于创意和对策的产生。

“潘多拉之盒”的故事也告诉我们，渴望解

开迷题的欲求（好奇心），是所有国家、所有时代的人的共通点。可以说，这是人类的“本能”提问之所以吸引人，原因就在于这种本能。

提问力会在很大程度上左右个人评价下面换个话题。我以高管教练的身份去见客

户时，曾听那些总经理讲起自己被前来采访的报纸杂志记者惹得大怒的经历。

总经理们生气的理由基本都一样，就是觉得自己的时间被记者的提问白白浪费掉了，所以他们在讲述时说了“无聊的采访花了我一个小时，真是浪费时间”“我才不会回答那么无礼的提问呢”之类的话。

还有的总经理之所以火冒三丈，是因为看到

记者在报道中乱写一气，但大部分人的不快都是由采访本身导致的。

有的记者事先根本没做调查，尽提些没必要

提问有助于团队的创建收入

因此，在创建能以高昂士气冲向目标的团队，

并设法增进成员之间的团结时，提问的力量将发

挥重要作用。

例如，假设有一家以“为顾客提供世界上最

好的服务”为宗旨的高级餐厅。如果店长对员工说，“请你们提供世界上最好的服务”，员工们就会被动地觉得，这是“不得不做的事

店长下达这道命令时，心里或许已经有了“世界上最好的服务是什么”这一问题的答案，但是该答案并未与员工共享。

即使店长告诉员工“世界上最好的服务就是这个”，他们也不会产生“这是自己思考所得”的切实感受。开花品德

如果店长不直接下命令，而是在开会时向员工抛出“今天为了提供世界上最好的服务，你会做什么”“你认为世界上最好的服务是什么”之类的提问，结果又会如何?

如果员工们就这些问题展开讨论，那么每个人的发现都能为所有人共享。在反复讨论的过程中，“世界上最好的餐厅应该提供什么服务”这个问题就会在员工们的心里自然萌芽，于是在没有受到任何强迫的情况下，“我要提供世界上最好的服务”这一意志就会渗透进每个员工的心里，

为所有人共有。如此一来，世界上最好的服务就从“不得不做的事”变成了“想做的事”

对于组织来说，以“质询”或“提问”的形式向成员传达意思，要比下命令更容易实现组织真正的目标。

对于来自他人的“你必须这样做”“请照这样去做”等单方面的教训或命令，任何人都会反感和厌恶。

与之相反，“提问”具有能够轻易进入对方大脑的优秀特征。希望在团队内部实现目标共享的人，以及不知如何与下属沟通的人，请务必有效利用提问的力量。

对于在公司等组织里工作的人，优质提问的技巧非常有助于提升自己在组织内的地位，与团队成员建立良好的人际关系。况且，增强提问力并不难，只要从现在开始稍微花些心思即可。

提问能构建企业文化和风气

一个组织里常用的提问，能够体现该集体的“本质”山东

如果上司总是问员工“销售额怎样”，就会

养成优先重视销售额的企业风气；如果一直询问“顾客满意吗”，就会形成顾客至上的公司。即使行业类型、状态、规模一样，各家公司的企业风气也会截然不同，而原因正是在于组织内部日常使用的提问不同。

也就是说，要想改变组织的风气，“改变提问”是一种非常有效的手段。尤其是在公司里，对员工影响最大的人是总经理。如果总经理能改变自己经常挂在嘴边的提问，董事和职员的提问自然也会发生变化。

瞄准理想的风气制定相应的提问，并在言谈

中反复提及。这样一来，整个组织的成员都会自然而然地随之朝着理想中的方向前进。提问能够“内化”

第1章快要结束了。接下来，我想向大家介绍提问的一个性质，我认为这个性质特别重要。那就是――“提问能够内化”

正如前文所述，提问具有“本来就能深深地

吸引人”“比指示、命令更容易深人人心”“能够促成恍然大悟和自发行动”等性质。

，因此，提问比其他任何言语都更容易被人牢牢记住。尤其是“没有答案的提问”，内化的力量相当强大。

前文已经提过，“高管教练是什么”“优秀的高管教练是怎样的人”等提问，也已在我的思想意识中完成了内化。已内化的提问，会成为强力的引擎，驱动人朝着一个方向前进。

然而，已内化的提问未必就是优质提问，或者未必一直都是优质提问。

正如前文事例中介绍过的，提问具有固化人

的意识、决定组织文化的力量。而决定一个人的日常行动的，也是其本人意识中的提问。如果你一直内化的是与你渴望得到的东西毫不相干的提问，那你永远也得不到自己想要的东西。可以说，我们这种专业的高管教练的工作，

就是同客户意识中已内化的提问打交道，使之变得对客户更有价值。

其实，我在教练课上屡次采用的，主要就是以下这些方式：

?让客户意识到已内化的提问；抛出未内化的提问；茶

?让客户将更有价值的新提问实现内化。

而使之成为可能的，就是“优质提问的技巧”。

优质提问无须特殊知识和技能

前文讲解了提问所具有的力量，尤其是优质提问的效用。

只要掌握了优质提问的若干“规则”和使用中的小窑门，任何人都能发挥出其功效。即使对方比自己掌握的知识更多，即使对方与自己的立场迥异，仍有可能通过提问促成发现。

就目前而言，我的客户――也就是那些高管――对经营的认知和经验远超于我，关于业界

的当前动向和未来趋势，他们的了解程度也不逊于任何人。这样一群人，我和他们谈得再久，也无法在经营上给出任何建议。

既然如此，他们为什么还要请我提问呢？大家只要想想一流运动员必然会雇用教练的理由，应该就能理解了。

世界顶级的职业高尔夫球选手，大抵都有教

练。在此手征战铜标赛的过程中，教练并不会像“该一块以脂球洞五十厘米为目标，使用五号球杆，像这样猩杆就行”一样，对选手的一举手一

投足提出建议，因为选手在高尔夫球上的实力要远远强过教练。

尽尽管如此，选手仍会雇用教练。理由在于，教练就像一面“镜子”，选手能借此看清自己的挥杆和练习状况，从而时刻保持最佳状态。选手很清楚，如果一个人练习，自己是看不见“正确的姿势”“应有的姿势”的。

管理者雇佣高管教练的理由也一样。教练能

够通过提问，使客户的想法和真正渴望实现的目标清晰地反映出来。

高管教练无须掌握对方工作所涉专业领域的特殊知识。倒不如说，如果高管教练拥有同企业管理者一样的商业经验和管理经验，并且表现出来的话，反而无法发挥镜子的作用。***

提问分为四种

1

轻松提问

（乐意回答/无发现）

“轻松提问”的特征

所谓“轻松提问”，简单来说，就是“改善与对方关系的提问”。

请想象一下，经验丰富的老销售员面对初次见面的客户时会如何提问。应该是在不影响对方心情的前提下力求了解对方的提问，是逐渐探索人性、拉近彼此距离的提问，是被问者也能怀着轻松心态回答的提问。

需要注意的是，决定提问是不是轻松提问的，并非提问者，而是被问者。一个提问，即使提问者的本意是想改善自己与被问者的关系，可结果却适得其反，致使双方关系恶化，那它就不是轻松提问。

如此详细说明之后，轻松提问的门槛似乎变高了，但总之请记住，只要抛出初次见面的人也能接受的“闲聊股的提问”即可。

至于轻松提问的特征，首先最重要的，就是“对方容易回答”。

举个好理解的例子，比如，“最近打高尔夫的状态怎么样”这种半寒暄的提问。面对这个问题，被问者也会毫不示弱地回答“一如既往”（只要不是在对方非常不想谈论高尔夫的时机），从而使双方开始交谈。

方询问对方“乐意谈论的事”，也容易成为轻松提问。例如，“工作、学业、运动方面的成功体验”是多数人都乐意谈论的话题。再比如，问及同事或朋友所痴迷的兴趣爱好或养生法，或是喜欢的商业领袖、作家或艺人时，对方通常也会兴致勃勃地大谈特谈。

此外，即使是“对于提问者而言重要的价值观或人生观”之类的严肃话题，只要是“被问者惯于谈论”的，就能成为轻松提问。

有意识地使用“轻松提问”，为“优质提问”打下基础

交谈时，很多人都是在不经意间抛出轻松提

问的，而我作为提问的专家，会有意识地使用轻松提问。

轻松提问的重要作用是改善与对方的关系。对于后面的“沉重提问”“优质提问”而言，“轻松提问”的积累过程是不可或缺的。如果尚未建立牢固的人际关系就抛出其他种类的提问，会令对方感到不快。不先建立良好的关系，提问是无法顺利生效的。

询问成功经历，容易成为轻松提问

正如前文解释过的，根据提问者与对方的关系深浅、“轻松提问”有可能变成“劣质提问”、所以很难举出恰当的具体阅子。

不过，就我的经验来说，容易成为普适、万能的轻松提问的、就是询问对方的成功经历。，向别人讲述自己过去的成功经历或得意事迹，本就是人的一种欲求。因为历史证明，作为社会性生物，人类能通过得到周围人的认可而提高自己的生存概率。

通常就结果而言，关于成功经历的提问完全

符合“轻松提问”的三点特征――“容易回答”“乐意回答”“惯于回答”。

此外，成功经历中还充满了大量有助于了解对方的提示。

无论是谁，过去的经历都会在很大程度上成为其现在所重视、追求的事物的基础。

例如，我的客户里有位总经理，学生时期曾

担任橄榄球俱乐部的队长。于是我就问他：“当橄榄球俱乐部队长的经历，是如何在你的总经理职务中发挥作用的？”他立刻探过身子，说出了好几个共通点。

其位爱好钓鱼的总经理，认为自己通过钓鱼所获得的专注力，正是自己的优势所在。还有一位上学时正式组建过乐队的总经理，从非常有趣的视角出发，向我介绍了同乐队成员打成一片与领导公司这一团队之间的相似点。

当然，成功经历不仅限于一般的“工作上的成功”“运动或考试上的成功”

也有不少高管把“每天早晨打扫办公室”等看似与成功毫不相关的事情，当作自己成功的关键。现如果能在预练阶段问出这些信息，与对方的关系就会变得非常融洽。

此外，询问过去的成功经历的另一个目的，是了解“对方乐意使用的词语”。

，所有人都存在无意识中偏好使用特定词语的倾向，而这种倾向会如实反映出每个人的价值观。

关于过去的成功也是如此。对方为什么把那件事当作成功？是怎么成功的？仔细聆听对方讲述时所使用的每个词语，就能获得以后制定“优质提问”时的“素材”。

正如第4章将详细说明的，“反复说出的词语”是打开“优质提问”之门的关键钥匙。

劣质提问

“劣质提问”具有以下特征。

首先是没考虑到与对方的关系。前文所说的

男装卖场里的提问，就符合这一点。“你负债吗？”“你现在居住的公寓房间有

多大面积？”――如果你是去房地产公司准备购买新公寓，对方有可能抛出这样的提问。但若是在其他场合，如果你与提问者的关系不深，这样的提问就会令你产生“我为什么要告诉你”的反感情绪。

与此类似，毫无意义地追问对方的私事，也

容易成为“劣质提问”。其实这些话本不用说.但还是要提醒一句：大家须得留意，不要对尚未建立良好关系的人说出“你不结婚吗”“你为什么不要小孩”等有关结婚、恋爱、生育、家庭关系之类的提问。

：此外，“你不送孩子上补习班没关系吗”“难道不是你干的吗”“你为什么连这点小事也做不到”等“把提问者的价值观或主观臆断强加于人的提问”“对对方穷追猛打，致其萎靡不振的提问”，也容易成为“

第1章谈到，提问具有改变上下关系、使人与人处于对等关系的力量。或许可以说，“劣质提问”是无法发挥这一功效的提问。理论文化收费章

否定式信息造成“步质提问”信息馆

为质提问的另一个特征是，即使提问者并非出于有意，也可能传递负面信息。

例如，假设某公司的男职员问单身女后辈

否定形式的词语才具备否定色彩。

“你为什么要住在那种地方？”双重要

“你觉得成绩这么差的原因是什么？”“你趁我不注意的时候偷懒了吧？”像这样在提问中加入消极的表达方式，是造成劣质提问的原因之一。

户口簿到依取信息请求的

“含有”否定对方“的信息的提问，几乎都会

对人际关系造成负面影响。因此，我们在提问时有必要留意，确认自己是否在无意中传递了否定对方的信息。

“别有用心”的提问会被看穿

附属于劣质提问的无用信息，并非只有否定对方这一种。

正如第1章所述，优质提问能使被问者及其周围的人获得新发现，从而把握住行动或进步的契机。也就是说，它归根结底是以他人为轴心的。然而有时，我们说出的提问却与之相反，是“想讨好对方”或“想被周围的人认可”等以自已为轴心的提问。这种别有用心的提问，也可以说是劣质提问。

一旦令对方产生“这家伙尽管问了许多问题。

目的却是想利用我”的感觉，就很难建立信赖关系了。

?企图展示自身优秀的提问也一样。大家在学生时期或踏入社会以后，有没有见过那种在课堂或研讨会上，像是向旁人炫耀一样提问的人？神奇的是，这样的提问总是不免露馅，周围的人都清楚“那不是提问，而是显摆”

即使是看起来很自然的提问，如果提问者对

周围的人或对方怀有“我得提个出众的问题”“我得表现出自己的成绩和聪明”之类的用心，就绝不会成为优质提问。

“沉重提问”能促成从他责到自责的视角转变在高管教练课上，可以通过预练等手段，实

现与客户的目的共享，因此可以说，这是一种相对容易抛出沉重提问的场合。

我至今也曾无数次有意抛出沉重提问，并且

从中发现，沉重提问具有将对方的视角从别人身上转向自己的强大功效。

“相较于全世界的优秀管理者，你认为自己身为管理者的实力处于什么水平?”

这是我向某大企业的总经理抛出的一个沉重提问。

最近，许多日本企业都在集中全力应对“经济全球化”，那家企业也不例外，总经理经常在会议上提醒员工“不要间于日本国内市场，要从全球化的视角去思考”

他对我感叹道：“我想把公司发展成更具全

球市场竞争力的企业，可惜员工在这方面的意识还远远不足。

，于是，我就向他抛出了前面那个提问。

他听了这个问题，瞬间语赛，片刻后才说：“我没怎么考虑过这个问题，但我觉得，自己恐怕还远远达不到世界级全球化企业火平。

后来，我和他又就“全球化企业的总经理会是怎样的人物”这一话题，进行了一段时间的问答。“全球化企业与非全球化企业有哪些不同？”“你用多少时间去培养下一代管理者？”“你认为员工对总经理最大的期待是什么？”听了这些问题，这位总经理表示：“我以前认为，无法应对全球化是员工的责任，后来我才

发现，必须先从自己开始改变才行。”

教练课的用语中，存在“自责”和“他责”的

概念。对于已发生的事件，如果认为是自己的责任，就是“自责”；如果归咎于他人或周围的环境，就是“他责”

上面提到的这位总经理最初是从“他责”的

视角出发，认为公司全球化毫无进展是“由于员工不够努力”。后来，他以“自己作为全球化企业的总经理做得怎么样”这一提问为契机，完成了从“他责”到“自责”的视角转变。

像这样扩展视角，也是高管教练课的效果之一。

“优质提问”的特征和具体事例

话虽如此，并不是说优质提问不具备共同的特征。

－言以蔽之，优质提问的特征在于“本质性”

具体来说，就是询问事物的前提、定义等“本质”内容这一级别的提问。优质提问多是深入挖掘到5W1H――时间（When）、地点（Where）、人员（Who）、对象（What）、原因（Why）、方法（How）等基本要素的提问。

此外，询问“未来”而非“过去”的提问，以及“开放式”而非“封闭式”的提问，更容易成为优质提问。

光这样解释还不好理解，下面我们就详细看看，什么样的提问才是优质提问。

①询问“真正渴望得到的东西”的提问绝大多数人都希望“进步”“成功”“成为

理想中的自己”。换用英语来说，就是希望做“wantto”的自己。

然而，所有人的人生中都有许多“have to”（不得不）。比如工作中，公司指定的目标销售额、截止期限、预算制减??????我们的心灵和时间被别人要求的任务占得满满当当。结果导致许多人将“want to”和“have to”混淆，分不清彼此了。?自己真正想做什么？怎样才称得上成功？理想中的自己是什么样的人？很少有人能解释清楚这些问题。

因此，能让一个人发现“wantto”的自己的提问，很可能就是优质提问。

优质提问的定义也明示了这一点。所谓“优质提问”，就是能够促成发现并引起思考和行动的提问。任何人只要发现了自己真正想做的“wantto”，都会自发思考并采取行动。因此，询问真正渴望得到的东西的提问，自然便是优质提问。反过来说，为了实现优质提问，最好能经常思考并尽早明确对方的目标是什么，真正想做的

事是什么。

正如“沉重提问”那一章节已经阐述过的，只要实现了目的的共享，即使抛出闯入私人领地的提问也无坊。这样一来，成为优质提问的可能性也会大大提高。

，与询问“真正渴望得到的东西”的提问相类似的，还有询问“死前最想做的事”的提问。这一提问的关键是让对方思考“结束”。比如，针对平时的工作，像下班时间、截止日期之类的“结束”，就在目标的达成上起着重要的作用。二同时，尽管人总有一天会离开这个世界，但我们平时都会刻意避免思考“死亡”。结果，越是真正想做的重要的事，越会被每天的生活埋没，变得难以实现。如果能够直面这些事，就会获得重大发现。

该提问给“真正渴望得到的东西”加上了“人生的结束”这一期限，所以冲击力极强，是团庸置疑的本质性提问。但正因如此，它也容易变成“沉重提问”，这一点大家最好记清。

②询问工作大义的提问通过向众多高管提问，我发现，越是工作做得好的人，越会思考工作的“大义”。这里所说的“大义”，是指自己从事这份工作对于世人有着怎样的意义，在高于企业“利润”的层面上，能为社会带来怎样的价值。

大家可能已经注意到，“大义”与前面所说的“真正渴望得到的东西”和“目的”近似，或许也可当作社会性、公众性的“目的”

针对“目的”或“大义”的提问，能使面于眼前的“have to”的人找回“原本想做什么”这一比现状更高、更深一层的视角，从而促成发现。思考工作的大义，不仅对于管理者，对于任何职业的人都有重要的意义。

3询问词语定义的提问

这一种也是询问“本质性”的提问。

如果对方有常用的词语，你试着问“能不能

告诉我这个词的具体定义？”有时就能促成对方的重大发现。

例如，对于以“满足顾客”为公司经营理念的总经理，可以问“你所考虑的‘满足顾客’，具体是指什么？”再比如，对于制造业公司的总经理，可以问“对你来说，贵公司的这款产品有着怎样的意义？”这些经常挂在嘴边的词语，有时反而很难解释清楚。

?很多时候，即使是常用的词语，对于不同的人也有不同的含义。

用“一言以蔽之，总经理的工作是什么”这个问题去问多个总经理，得到的回答肯定千差万别。很少有人对自己常用的词语有明确的定义。大家不妨也开始关注自己在工作中、组织里不假思索就用的词语，比如“销售目标”“预算”，等等。

词，尝试深入思考，也有助于领导力的提升。④询问相反概念的提问

关于“词语”，还有一点值得注意。

对方若有经常挂在嘴边的词语，不妨试着询问与之“相反的概念”或“反义词”，这样容易成为探求本质的优质提问。

例如，面对以“想生产有个性的突出商品”

为口头禅的制造企业的总经理，可以间“那么反过来说，没有个性也能被大众接受的商品是什么样的”之类的问题。门口簿通警

于是，对方就会逐一列举“有个性的商品”

的相反概念――“无个性的商品”的特征。如此一来，反而能使有个性的商品的轮廓凸显出来。，这就好像我们在思考职业规划的时候，为了找到“自己想做的事”“喜欢的事”，反而会列举出“绝对不想做的事”“讨厌的事”

直接思考想做的事、喜欢的事，往往会因选项过多而想不出来，但与之相反的不想做的事、讨厌的事，则很容易就能想出来，而且会很具体。只要列出“讨厌的事”，“喜欢的事”就会自然而然地变得清晰起来。

询问相反的事，还有其他多种功效。

比如说，可以向希望达成目标的人抛出“如果未能达成目标，你的心情会怎样”“如果未能

达成，会发生什么事”等提问。

如此一来，对方就能从异于以前的角度去思考目标，从而进一步强化自己渴望达成目标的积极性。出卖场

⑤质疑“理所当然”的提问

下面再介绍一种“本质性”的提问。与“询问词语的定义”类似，询问“觉得理所当然的事”是否名副其实，也容易成为优质提问。人的盲点之一，就是想当然地对某项前提深信不疑，没机会深入思考它的意义。正因如此，重新针对这种“理所当然”提问，就很可能成为优质提问。

例如，大企业的总经理，手下有许多员工是理所当然的事。如果一个员工也没有，会怎么样？如果公司里只有总经理一人，自然无法做成如今的事业。

“但以前是什么情况？”“啥？以前？”

“是啊，贵公司成立之初又如何呢？”很多公司如果追根溯源，都会归于一位创始人身上。正因为某个人在某个时候立志要振兴某个事业，公司才会诞生。在那个时间点，自然只有总经理一个人。

创业总经理即便独自一人也想生产、销售的，是怎样的商品？现在觉得“有”是理所当然的人才、品牌等公司财产，是经过了怎样的累积，又有着怎样的价值？发现这些日常容易忘记的重要事情的契机，就来自上面所说的提问。

这是针对“员工”的提问，而“觉得理所当然的事”，应该是存在于所有5W1H中的，例如订购产品的时间、办公室和工厂的地点、生产流程，等等。请大家也先在自己周围寻找优质提问的素材。

⑥尝试改变立场的提问

我们常说，“要试着站在对方的立场上思考”。能够促成“尝试改变立场”的提问，对于发现是很有效的。

人际关系总是容易变得固定化。尤其是置身在上下关系明确的公司，很容易被自己的立场所带来的思维方式束缚。

因此，如果向总经理或经理抛出“假如你和某某互换立场，会怎么样”这一提问，结果会如何呢？

“如果自己是这家公司的新员工，对于目前的工作方式有何想法？’

“如果自己是订货公司的负责人，对于这家公司的工作进展有何想法?”

“如果自己是这家公司的管理者，打算如何将公司发展壮大？”

光是像这样学试改变立场，就会接连生出前所未有的疑问，由此往往即可产生以前从未试想过的创意，或者察觉以前被忽略的问题。做生意的人常说，“持有顾客视角很重要”。其实岂止是顾客，尝试站在自己周围所有人的立场上，都

​