曾经有一位从其他单位跳槽过来的同事，被领导放在了某个关键岗位上做主管。由于他在原单位也是干这一块业务的，上手很快，接手后解决了不少遗留下来的疑难问题，展示了较强的个人能力。领导也觉得这人不错。

但后来随着公司的发展，技术中心来了不少新毕业的大学生，这位仁兄的组内也分到了一些小弟，他需要带徒弟了。这位老兄的劣势就显露无疑了。

他嫌新来的大学生学得慢，接受能力差，老是来和我们发牢骚，说那些新来的大学生真蠢，很简单的问题都搞不明白，要他教好几次才教得会，还不如他自己干。并且从言语上也直接开始骂骂咧咧的，导致与下属关系紧张，互相拆台，工作没法好好开展了。

后来的实际情况是，下属受不了他的这种臭脾气，经常去上司那里告他的状，不管用后不得不想办法调到了其他科室，如此两三次后，他也被领导调离了现有岗位去干一些打杂的活，实际上等于养老去了。十八般武艺没了用武之地。

这说明了什么问题?

1.个人能力强，也可能成为公司的风险和瓶颈

上面说到的这位同事，从前一个单位跳槽过来时已经工作了10几年，在原来单位都属于技术能力很强的那一类人，跳槽的原因据说也是由于和和原单位的领导及下属关系紧张。说白了就是自认为自己水平高，看不起比自己差的人，培养不了下属。

这些人虽然个人能力强，但往往自带盲目的认知傲慢。这种员工，让Ta做专业技术人才就可以了，千万不要去让Ta带团队，因为Ta会打心底里觉得，手下能力太弱了；

其实真是这样吗?我们公司招的大学生最起码都是985211的毕业生，个人能力是绝对没有问题的，被他骂走调到其他科室的那两个员工，后来在新的岗位上屡屡斩获技术明星称号，都成为了那些科室的业务骨干。

像上面这个家伙，他其实并不知道，管理的本质，是让别人帮助他完成他的目标。

管理者的核心能力，是要会用人，而不是只是自己做事。

个人能力强的业务高手，最擅长做事，但也因为什么都可以自己做，所以不会管人，甚至都没有带人的意识。这些能力天赋型选手，是没有帮助下属成长的能力的，不知道怎么把手下带得更好；

于是这个管理者和下属，会产生思想和情感上的断层，这个团队很容易人心不齐，最后影响了工作的开展；

管理能力和业务能力，是两个不同的能力，并不是说这个人能力强，他的职位就要越高或者说级别越高，如果不分出个所以然来，可能会导致团队不齐心，工作搞不好。

这个问题该如何解决呢？在我所在的公司就有独特的解决方案，这种方法在一些大企业是完全可以借鉴的。

2、两条腿走路，让各种人才都有奔头

我所在的公司，员工有好几万人，各种人才都有，对于做技术的来说，一些人技术能力强，另一些管理能力强。如何让两种人都机会在职位上往上走呢？

公司设置了两条晋升路线，一条是管理岗位的晋升路线，即普通工程师——主管工程师——经理——总监——高级总监，一级一级往上走的行政路线。

另一条是技术人员的晋升路线，从普通工程师——资深工程师——技术专家——高级专拣——首席专家——特级工程师，这条技术岗位晋升的路线和管理岗位的薪酬基本上是一一对应的。

这种方式让不同类型的人才都有了各自的奋斗目标。如果你管理能力强，技术能力稍微欠缺的，就走管理路线。比如很多经理总监级别的人，他们并不是学相应科室或部门的专业出身的，但他却能把所管理的区域管好，让员工觉得所在团队凝聚力强，干活有劲，上级领导也满意。

比如我原来呆过的一个科室，科室经理是从别的区域空降过来的，很多人都在嘀咕，这家伙做车门的，怎么来管动力附件，他懂吗?在别人怀疑的目光中，他没有退缩。一方面他充分信任下属，主动放权，利用科室内有经验的员工帮他把关技术。

另外在科室文化建设上他不遗余力，利用了组织打气排球这一大家喜闻乐见的活动，业余时间也把大家聚在一起运动，每周一次要求能参加的都参加，这样活跃了气氛，增强了团队凝聚力，还培养了一只高水平的气排球队伍，在公司各级气排球比赛屡次斩获殊荣。这样一来大家都愿意在他手下干活，员工离职率很低。虽然后来我们这个科室因为部门重组的原因四分五裂了，但是大家有机会聚在一起时都会回忆起那段在他领导下的快乐时光。

而像我这种不喜欢做管理，只喜欢钻研技术的，也有了职务晋升上升的途径，继续发挥了自己的长处，也一步一个脚印的做到了专家，在柳州这个小城市也基本衣食无忧了。

当然也有一些技术能力和管理能力都全面发展的人才，职场之路走得一路畅通，用十年时间就从普通工程师做到了公司副总。比如我所在部门的副总，10年前以博士的名义招聘进入公司，业务能力没得说，重要的还是管理能力更强，他所管过的科室，部门都成了公司学习的标杆。他的晋升显然是水到渠成的事。

最后，个人能力强的人，最好能够重点培养一下自己的管理能力，也要学会管人，千万不要让你极强的业务能力，变成你职场上升的瓶颈。